Poslednjih godina Srbija se suočava sa velikim budžetskim problemima, nezaposlenost raste, a životni standard građana opada. Vlada pokušava da reši probleme donošenjem novih zakona koji, kako se navodi, treba da stvore povoljnije uslove za investiranje i otvaranje novih radnih mesta. Čini se da je Vlada Srbije u tome u pravu, ali isto tako se čini da su to potrebni ali ne i dovoljni uslovi, kako bi se reklo u matematici. Nisu dovoljni jer ne menjaju kulturu koja vlada na ovim prostorima i ne podstiču ljudski potencijal, koji je, kako mnogi govore, „naša najveća vrednost“. Da bi se smanjilo jedno od 8 velikih rasipanja sa kojima se suočava državna uprava i lokalna samouprava, ali i javna i privatna preduzeća, potrebno je da se pokrene Lean transformacija i stvaranje Lean kulture, kulture koja kaže da je moguće URADITI VIŠE sa MANJE.
Autor ove knjige već godinama pokušava da promoviše Lean principe i da ukaže kako je moguće bez velikih ulaganja pokrenuti privredu, smanjiti rasipanja, povećati efektivnost i efikasnost zaposlenih i ostvariti značajna poboljšanja performansi procesa. U tu svrh 2013. godine je objavio knjigu LEAN U ZDRAVSTVU gde su, pored opštih postavki vezanih za Lean pristup i Lean alate, prikazani i rezultati 2 realizovana Lean projekta u Kliničkom centru Niš.
Nažalost, vodeći Ijudi u Srbiji, a tu mislim na ministre, gradonačelnike, predsednike opština, direktore javnih preduzeća, skoro da nisu ni čuli da postoji Lean koncept koji se više od 20 godina uspešno primenjuje u svetu. Za razliku od naših vodećih ljudi, premijeri, guverneri, ministri, gradonačelnici, a posebno lideri u privatnom sektoru su odavno pokrenuli Lean transformaciju i godinama dobijaju koristi od tog pristupa kroz smanjenje budžetskog deficita ili kroz povećanje profita.
Nekoliko pokušaja autora da kroz održana besplatna predavanja pokrene te ljude do sada nisu dala rezultate. Krajnje je vreme da vodeći ljudi u Srbiji shvate i razumeju da je Lean u javnoj upravi operativna strategija orijentisana ka postizanju najkraćeg mogućeg vremena ciklusa pri isporuci usluga uz istovremeno eliminisanje rasipanja. Ovaj koncept se izvodi iz Toyota Production System i njegov ključni cilj je da se poveća rad koji dodaje vrednost eliminisanjem rasipanja i smanjenjem rada koji ne dodaje vrednost. Lean koncept smanjuje vreme između naloga kupca i isporuke usluge, ubrzava odvijanje procesa i dovodi do radikalnog poboljšanja efektivnosti (raditi pravu stvar) i efikasnosti (raditi na pravi način), što povećava zadovoljstva korisnika, smanjenje vremena protoka i poboljšava moral zaposlenih.
Termin „Lean javna uprava“ je skovan da se pokaže da je moguće sa polovinom ljudskih napora u organizaciji, pola potrebnog prostora, pola ulaganja u resurse i pola potrebnih sati zaposlenih da se pruži usluga ili razvije nova usluga za pola vremena. Ovo je moguće postići kroz Lean transformaciju, kroz koju. Državna uprava i lokalna samouprava, sistemi i organizacije dobijaju prostije procese i postaju efektivnije. Ovom transformacijom stavlja se tačka na argument „mi smo uvek to radili na taj način“ i prihvata se nova paradigma ,,mi možemo da uradimo više sa manje“.
Svrha ove knjige je da pomogne i podrži javne usluge u njihovom angažovanju sa Lean. Posebno knjiga može da omogući liderima i menadžerima u državnim i lokalnim vlastima da budu više informisani pri donošenju odluke o Lean implementaciji, tako da ta dobra praksa može da bude razvijena i da dovede do transfera znanja između lokalnih vlasti.
Knjiga je podeljena u 7 poglavlja. U poglavlju 1 daje se uvod i razmatra se kako da se probudi Srbija i izvuče iz krize primenom Lean koncepta.
U poglavlju 2 daje se kratak istorijat Lean koncepta i povezanost tog koncepta sa Toyota Production System. Ovde se ukazuje i na značaj i primenu koju ima danas Lean koncept u svetu.
U poglavlju 3 se objašnjava šta je Lean. Posebno se objašnjavaju 5 Lean principa čijom primenom svaka organizacija može da teži savršenstvu u svemu što radi.
U poglavlju 4 se objašnjavaju 8 velikih rasipanja i kako ih identifikovati. Kroz primer rasipanja u EPS-u pokazuje se kako je moguće ostvariti ogromne uštede ako se primeni Lean razmišljanje.
U poglavlju 5 autor upoznaje čitaoce sa nekim od najvažnijih Lean alata. Ovde su dati opisi onih alata koje autor nije već opisao u svojoj knjizi LEAN U ZDRAVSTVU.
Lean alat Gemba je detaljno opisan kroz Gemba proces, ček liste i primere koji se odnose na državne uprave i lokalne samouprave u svetu. U ovom poglavlju je opisan i Lean alat A3. Objašnjeno je šta je A3, šta je A3 proces i A3 izveštaj, a dati su i primeri primene u praksi. Naveden je primer korišćenja A3 alata za smanjenje gubitaka u EPS-u.
Standardni rad, kao temelj Lean pristupa, takođe je opisan u ovom poglavlju. Ukazano je na pristup u kreiranju standardnog rada, kao i na koristi koje se dobijaju po uvođenju standardnog rada.
Kaizen je Lean alat koji se najčešće primenjuje u procesu Lean poboljšanja i Lean transformacije. U ovom poglavlju je objašnjeno šta je Kaizen, kako se planira i realizuje Kaizen događaj i koje su koristi od toga.
Poglavlje 6 govori o Lean transformaciji u svetu. Daje se prikaz primene Lean transformacije u preduzetništvu, javnom sektoru i u zdravstvu. Navode se uspešni primeri sprovedenih Lean transformacija u Kanadi, Americi, u državama Washington, Wisconsin, Iowa, Ohio i u Skandinavskim zemljama. U poglavlju 7 autor ove knjige iznosi svoje viđenje procesa Lean transformacije Srbije i detaljno objašnjava kako realizovati taj proces.
U Nišu, 04.11.2014.
Prof. dr Vojislav Stoiljković
vojislav.stoilikovic@cimlss.rs
1.1 Kako probuditi Srbiju i izvući je iz krize?
Vizija i misija Srbije po viđenju autora ove knjige:
Vizija: Srbija će postati zajednica svetske klase koja neguje koristi za svoje građane i obezbeđuje mesto gde ljudi žele da žive i rade, kompanije žele da investiraju i lociraju svoj biznis, a turisti žele da dođu u posetu.
Misija: Srbija pruža širok spektar usluga koristeći pristupe dobre prakse koje obezbeđuju da poreski obveznici dobijaju vrednost i da zajednica postiže dugoročniji uspeh.
Nova definicija za Lean:
Razvlti najviši kvalitet proizvoda ili usluga, po najnižoj ceni, sa najkraćim vodećim vremenom uz sistematsko i kontinuirano eliminisanje rasipanja, poštujući ljude i životnu sredinu.
Zabluda je da je Lean pogodan samo za proizvodnju. Nije istina! Lean se primenjuje u svakom poslu i svakom procesu. To nije taktika ili program smanjenja troškova, već način razmišljanja i delovanja na celu organizaciju. Lean Vlada (Lean u državnoj upravi i lokalnoj samoupravi) se odnosi na primenu Lean principa i metoda proizvodnje u državnoj upravi i lokalnoj samoupravi da se identifikuju i sprovedu najefikasniji načini rada i dodavanje vrednosti i da obezbedi javnu uslugu kada građanin želi i gde želi po najnižim troškovima. Vladine agencije su otkrile da im Lean metode omogućavaju da bolje razumeju kako njihovi procesi funkcionišu, da brzo identifikuju rasipanja i sprovedu poboljšanja, i da izgrade kulturu kontinuiranog poboljšanja. Pristalice uvođenja Lean u državnoj upravi i lokalnoj samoupravi najčešće veruju da Vlada treba da iskoreni „rasipanja“ i „neefikasnost“ iz vladinih organizacija. To će rezultirati boljim uslugama i dati više vrednosti za programe podrške i usluge. Zagovornici najčešće vide Lean Vladu kao sredstvo da poboljša kapacitet Vlade i da obezbedi više usluga po jedinici investicije.
Kompleksnost vladinih operacija može učiniti proces definisanja željenih rezultata manje jasnim nego što je to u privatnom biznisu. Menadžeri u državnoj upravi i lokalnoj samoupravi ne mogu uvek da identifikuju kupca, mnogo manje znaju tačno šta kupac vidi kao dodatu vrednost. Građevinski inspektor služenjem javnosti kroz provođenje kodeksa izgradnje, na primer, mora da uspostavi ravnotežu konkurentskih zahteva graditelja objekata, potencijalnih kupaca i državnih zahteva. Čini se da izgradnja objekata bez defekata po razumnoj ceni izgleda jednostavan poduhvat.
Fokusom na vladine operacije, analiza mora da uključi preispitivanje zakona i propisa primenjenih na državnu upravu. Za određeni zakon ili propis uprava mora da uzme u obzir potrebu, ili nedostatak istog. Nakon toga, uprava može jasnije da proceni koliko će biti krajnje koristi od ispunjavanja uslova, ali i usklađenost sa troškovima.
U razvoju Lean organizacije u državnoj upravi i lokalnoj samoupravi, menadžer treba da analizira perspektive kupaca. Sledeća pitanja koja treba da uključi su:
• Ko su naši kupci? Da li su oni članovi naše zajednice, regulatori, zakonodavci i / ili preduzeća?
• Možemo li učiniti uslugu lakše dostupnom? Možemo li ponuditi pogodnije radno vreme?
Možemo li olakšati izdavanje dozvola na jednom mestu, ili izdavanje dozvola preko Intemeta?
• Koliko često greške državne uprave i lokalne samouprave uzrokuju kašnjenje obrade zahteva za naše kupce ili dovede do skupe dorade?
• Da li naše usluge ispunjavaju potrebe naših kupaca? Ono što predstavlja pravu vrednost za njih? Koje neizražene ili netačno iskazane potrebe možemo identifikovati ako bismo mogli čitati misli kupaca,? Henri Ford je jednom upozorio na to da kupci koji kažu da žele brže konje stvamo ne brinu uopšte o konjima; oni jednostavno žele način da se od tačke A do tačke B dođe na najbrži i najbezbedniji mogući način.
• Da li je cena naših usluga razumna? Da li znamo njenu stvarnu vrednost?
SADRŽAJ
LISTA ILUSTRACIJA
PREDGOVOR
1. UVOD
1.1 KAKO PROBUDITI SRBIJU I IZVUĆI JEIZ KRIZE?
1.1 Lean vlada rešava budžetske neprilike
1.1.1 Prepoznavanjerizika
1.1.2 Pametno i Lean
1.2 Ekonomska kriza u svetu i Evropi
1.3 Lutanje u magli
2. ISTORIJAT LEAN KONCEPTA
2.1 Kratka istorija Lean
2.1.1 Istorija Lean i Toyota sistema proizvodnje
2.1.2 Lean danas
3. LEAN KONCEPT
3.1 ŠTA je Lean?
3.2 Lean principi
3.2.1 Vrednost
3.2.2 Tok vrednosti
3.2.3 TOK
3.2.4 Vučenje
3.2.5 Savršenstvo
4. RASIPANJA U DRŽAVNOJ UPRAVI LOKALNOJ SAMOUPRAVI I U JAVNIM I PRIVATNIM PREDUZEĆIMA
4.1 UVOD
4.2 Rasipanja u procesima pružanja usluge
4.2.1 Transport = kretanje rada
4.2.2 ZALIHA = RAD KOJI ČEKA DA BUDE URAĐEN
4.2.3 KRETANJE = LJUDI SE KREĆU ILI RADE BEZ UĆINKA
4.2.4 ČEKANJE = LJUDI ĆEKAJU INFORMACIJE O TOME KAKO I ŠTA DA RADE
4.2.5 SUVIŠNA PROIZVODNJA = NEPOTREBAN POSAO IU ISPORUKA
4.2.6 SUVIŠNA OBRADA = NEPOTREBAN NAPOR DA SE POSAO URADI
4.2.7 DEFEKTI – GREŠKE = BILO KOJI POSAO KOJI NIJEISPUNIO SVOJU SVRHU
4.2.8 NEDOVOLJNO ISKORIŠĆENJE VEŠTINA, IDEJA = SPOSOBNOSTI LJUDI KOJE SE NE KORISTE ILI SE NE POVEĆAVAJU
4.3 IDENTIFIKOVANJE RASIPANJA
4.3.1 Primer rasipanja u JP EPS Srbije
4 3.1.1 Šta treba da uradi EPS?
4 3.1.2 Koje su koristi od uvođenja LEAN procesa?
5. LEAN ALATI I METODE
5.1 Pregled Lean alata
5.2 GEMBA
5.2.1 UVOD
5.2.2 Kako radi Gemba Kaizen
5 2.3 Gemba proces
5.2.4 KORISTI OD GEMBA ŠETNJE
5.2.5 Gemba ček lista
5.2.6 Primeri Gemba šetnje
5.2.6.1 Lean i Gemba šetnja u gradu Melburnu u Australiji
5.2.6.2 Gemba šetnja u proizvodnoj organizaciji u Srbiji
5.2.6.3 Gemba šetnja u organizaciji koja isporučuje lekove na veliko u Srbiji
5.3 Rešavanje problema: jednostavnost u radu
5.3.1 Uvod
5.3.2 Šta je A3?
ŠTA JE A3 IZVEŠTAJ?
5.3.3 A3 PROCES
5.3.4 Primer primene A3 metode u praksi
5.4 Standardni rad
5.4.1 Šta je standardni rad?
5.4.2 Kreiranje standardnog rada
5.4.3 KORISTIOD STANDARDNOG RADA
5.5 Kaizen
5.5.1 Šta je Kaizen?
5.5.2 Koristi od Kaizen i Kaizen događaja
5.5.3 Kada realizovati Kaizen DOGAĐAJ
6. LEAN TRAN SFORMACIJA U JAVNOM SEKTORU
6.1 Lean transformacija preduzetništva
6.2 Lean transformacija u javnom sektoru
6.2.1 Lean transformacija u zdravstvu
6.2.1 1 Uspešni primeri Lean transformacije u zdravstvu
6.2.1.1.1 Lean u zdravstvu u Kanadi
6.2.1.1.2 Lean u zdravstvu u Americi
6 2.2 LEAN TRANSFORMACIJA U DRŽAVNOJ I LOKALNOJ UPRAVI
6.2.2.1 Lean transformacija u državnoj javnoj upravi u Americi
6.2.2.1.1 Lean transformadja države Washington
6 2 2.1.2 Lean transformadja države Wisconsin
6 2 2 1.3 Lean transformacija države Iowa
6.2.2.1.4 Lean transformacija države Ohio
6.2.3 Lean u Skandinavskim zemljama
6 2 3 1 Lean u Švedskoj
6.2.3.2 Lean u Danskoj
6.2.3 3 Lean u Norveškoj
7 PROCES LEAN TRANSFORMACIJE SRBIJE
7.1 Zašto Lean transformacija Srbije
7.1 Zašto Lean transformacija Srbije
7.2 Šta je Lean transformacija
7.3 Strateški i operativni pristup Lean transformaciji
7.4 INFRASTRUKTURA ZA LEAN TRAN SFORMACIJU
7.4.1 Uloge i odgovornosti u Lean TRANSFORMACIJI
7.4.1.2 Menadžer toka vrednosti
7.4.1.3 Lider tima
7.4.1.4 Članovi Lean tima
7.4.1.5 Sponzor
7.4.1.6 Lean Black Belt – Lean crni pojas
7.4.1.7 Lean Master Black Belt – Lean master crni pojas
7.4.1.8 Šampion Lean implementacije
7.4.1.9 Proces stvaranja Lean infrastrukture
7.5 Makro proces Lean transformacije
7.5.1 Merenje pri realizaciji Lean projekata
7.5.1.1 Uvod
7.5.2 Metrikaza Lean državne uprave i lokalne samouprave, javnih i privatnih preduzeća
7.5.2.1 Metrika procesa Lean državne uprave i lokalne samouprave
7.5.2.2 Posebna razmatranja metrike vremena
7.5.2.3 Organizaciona metrika Lean državne uprave i lokalne samouprave
7.5.2.4 Kako izabrati Lean metriku?
7.6 Lean kultura i ubrzanje Lean transformacije
LITERATURA