Znatna sredstva uložena u industrijska postrojenja, zalihe materijala, alate i uređaje zahtijevaju njihovo optimalno iskorištavanje, a nagli razvoj industrije i novih načina i metoda rada u proizvodnji postavlja niz problema koje treba riješiti. Da bi se to omogućilo postoji služba pripreme rada.

Kad bismo se zapitali da li je ta služba potrebna, onda bismo morali odgovoriti da je funkcija pripremanja rada potrebna svagdje gdje se nešto proizvodi ili radi, ne samo u metaloprerađivačkoj industriji gdje se razvila, već i u našem svagdašnjem životu kada izvršavamo pripremanje za bilo koji rad ili čak i zabavu. Prema tome, posve je bespotrebno dokazivati potrebu postojanja pripreme rada, već je bolje da naglasimo kako je služba pripreme rada postala duša moderne proizvodnje ne samo u metaloprerađivačkoj i elektroindustriji već se u novije vrijeme organizira i u ostalim industrijama i privrednim djelatnostima. To je jasno ako se zna da svaka proizvodnja mora biti na neki način pripremljena, a priprema rada ne može se ni na koji način izbjeći. Ona će uvijek postojati bilo kod serijskog ili masovnog načina proizvodnje, ili kod pojedinačnog pa čak i zanatlijskog, samo je pitanje tko taj posao obavlja. Ako ga obavlja poslovođa, ili sam radnik, onda ne možemo reći da pripremanje ne postoji. Međutim, troškovi proizvodnje tada su mnogo veći nego u onom slučaju kada postoji organizirana služba pripreme rada koju ima zadatak da sve pripremi i razradi za proizvodnju te da poslovođi i ljudima u proizvodnji „skine s vrata“ brigu za organizaciju procesa i da im olakša rad.

Svima nam je jasno da svatko na radnom mjestu u proizvodnji mora znati što i kako treba raditi, od kakvog materijala, kakvim sredstvima, za koje vrijeme, koju količinu i kakvu kvalitetu mora postići, te odakle će materijale i predmete rada dobiti i kome i kuda će ih nakon završenog rada poslati. Isto se tako mora znati kojim će se redoslijedom proizvodnja razvijati. Važno je da se pojedino mjesto opskrbi svime što mu je za neki posao potrebno. Ako priprema rada uspije da to osigura proizvodnji, onda je njen zadatak završen, a ona će opravdati troškove koje uzrokuje.

Priprema rada ne vodi računa samo o problemima vezanim za pojedina radna mjesta u proizvodnji, već obuhvaća mnogo šire područje. To su problemi cijene koštanja, pretkalkulacije, opterećenja i iskorištenja kapaciteta proizvodne opreme, optimalnih veličina serije proizvoda, količine zaliha materijala, rokova proizvodnje, radne dokumentacije kao i veza s pojedinim odjelima kao što su konstrukcija, nabava i prodaja, koji će svi temeljiti svoju aktivnost na postavkama ili radnjama pripreme rada.

U današnjim nastojanjima da što bolje organiziramo proizvodnju i izobrazimo kadrove koji će tome doprinijeti, izdavač nam je prevodom ovog djela, koje se bavi planiranjem i praćenjem proizvodnje (pod nazivom „Production control“ ne misli se na tehničku kontrolu proizvodnje, već na njeno planiranje i praćenje odvijanja, dakle na poslove koji pripadaju operativnoj pripremi rada), dao svoj doprinos u izobrazbi kadrova za pripremu rada. Bez realnog planiranja i redovitog praćenja tog plana ne može djelovati nijedan odio u poduzeću. Moramo znati da u svakoj proizvodnji nastaju neminovni zastoji, prekidi i ometanja izvršenja planova, pa zato i planiranje ne smije biti kruto, a dobra priprema rada moći će da regulira takve prekide kako ne bi došlo do velikih pomjeranja u planu proizvodnje. Možemo se podsjetiti da naše planiranje neće biti realno ako se ne temelji na realnim vremenskim normativima, pa je zato važno da priprema rada usko surađuje i sama traži uvođenje službe studija rada koja će omogućiti dobivanje realnih normativa vremena.

U novije se vrijeme, naročito u operativnoj pripremi, sve više primjenjuju metode zasnovane na računu vjerojatnosti i matematskoj statistici, što nam omogućuje da se za svaki problem pronađe optimalno rješenje, a to je naročito važno u djelovanju operativne pripreme rada. Moore u svom djelu obrađuje i novija područja naučne organizacije rada, a to su operacijsko istraživanje i linearno programiranje te njihovu primjenu u proizvodnji. Nadalje se bavi problemom mehanografije, koji postaje sve akutniji zato što je potrebno izraditi, pratiti i lansirati niz dokumenata, a to zahtijeva mnogo vremena i uzrokuje mnogo grešaka ako se obavlja na klasičan način jednostavnim prepisivanjem i umnožavanjem.

Možda će netko reći da je priprema rada skupa jer uzrokuje velike troškove, to više što njeni rezultati nisu odmah uočljivi, a i malo ih je koji se mogu neposredno ili direktno mjeriti. Međutim, ne smijemo zaboraviti da su njene prednosti očite i na planu proizvodnje, njenom odvijanju, smanjivanju gubitaka i zastoja i na snižavanju troškova proizvodnje. Sve to doprinosi smanjenju prodajnih cijena i omogućuje podizanje životnog standarda.

Inž. Drago Taboršak

Sadržaj

1. Funkcije kontrole proizvodnje
2. Tipovi proizvodnje
3. Manje vrste proizvodnje
4. Tipovi i postupci kontrole proizvodnje
5. Organizacija kontrole proizvodnje
6. Predviđanje
7. Predviđanje (nastavak)
8. Procjenjivanje
9. Procjenjivanje (nastavak)

10. Ovlaštenja za proizvodnju
11. Rano planiranje s gledišta projektnog odjeljenja
12. Planiranje procesa — s gledišta projektnog odjeljenja
13. Temeljna tehnološka (procesna) uputstva
14. Identifikacioni sistemi i kalendari
15. Opterećenje radne snage
16. Kontroliranje skladišta po sistemu kontrole naloga
17. Kontrola zaliha (nastavak)
18. Planiranje — s aspekta kontrole proizvodnje
19. Pripremanje za proizvodnju

20. Terminiranje
21. Dispečiranje
22. Proizvodnja ne smije stati
23. Ostali pogonski problemi
24. Kontrola po blokovima i kontrola opterećenja
25. Kontrola toka
26. Kontrola toka (nastavak)
27. Operacijsko istraživanje
28. Linearno programiranje
29. Tabulatori i kompjuteri

I Funkcije kontrole proizvodnje

Uvod

Kontrola proizvodnje je nervni sistem tvornice. Gotovo sve tvornice mogu obavljati izvanredno raznolike operacije i izrađivati šarolik asortiman proizvoda. Pa ipak, ništa se ne događa, ni jedan se kotač ne okreće dok tvornici ne kažete šta želite da radi. A tvornici ne možete jednostavno reći da izradi lokomotivu ili automobil. Istina, tvornica će na kraju ipak izraditi taj proizvod, samo što direktive moraju biti podrobne i specificirane. Tvornica mora izvršiti pojedinačne operacije, pa zato i direktive moraju odrediti obavljanje pojedinačnih operacija.

Kontroli proizvodnje, tom živčanom sistemu tvornice, namijenjen je zadatak da u sva odjeljenja tvornice upućuje neprekidnu struju direktiva. Bez njih tvornica ne može obavljati nijednu od brojnih operacija koje su potrebne da bi se izradili dijelovi i finalni produkt one vrste koju želite i onda kad to želite.

Nervni sistem tvornice sličan je čovječijem. Pomislite samo časak na količinu svjesne kontrole koju ulažete kad hodate ulicom. Ona je tako mala, da i ne mislite o njoj. Vaši su pokreti repetitivne prirode, oni se ponavljaju. Međutim, sasvim je druga stvar kad nastojite da naučite kako se pliva, kako se igra golf ili košarka. Tada morate obratiti pažnju na način upotrebe svojih ruku, nogu i tijela. Morate u stvari kontrolirati svaki svoj pokret.

Tvornice nailaze na iste probleme. Ni njima nije potrebno mnogo uputa kad proizvode velike količine standarđiziranih proizvoda, jer u tom slučaju neprestano ponavljaju iste operacije. Međutim, tvornica koja proizvodi različite artikle mora raspolagati kompleksnim kontrolnim sistemom da bi mogla planirati i upravljati svojim raznolikim djelatnostima. Zbog toga smo tvorničkom živeanom sistemu i dali naziv — kon~ trola proizvodnje.

Slika 1-1. Mnogi se proizvodi izrađuju u malim količinama, ali u bezbrojnim varijacijama. Zupčanici na ovoj slici prikazuju samo nekoliko tipova. Većina kompanija koje izrađuju ovu vrstu proizvoda rade po partijama i primjenjuju kontrolu naloga.

Izostavljeno iz prikaza

Gotovo sve što je napisano o kontroli proizvodnje govori o tome kako metaloprerađivačka industrija i poduzeća kontroliraju svoju proizvodnju. Tako će biti i u ovoj knjizi. Zašto? Svako proizvodno poduzeće, u bilo kojoj industrijskoj grani, mora kontrolirati svoju proizvodnju. Sva ta poduzeća moraju proizvoditi proizvode koji će se moći prodati i to onda kad se takvi proizvodi traže. One ne smiju proizvoditi ono što se ne može prodati.

Kompanije koje izrađuju proizvode od metala sačinjavaju zapravo samo jednu trećinu čitave američke industrije. Tekstilna i prehrambena industrija zajedno zapošljavaju više ljudi nego sve metaloprerađivačke kompanije zajedno. A industrija papira, grafička i drvna industrija, uzete zajedno, predstavljaju više od polovine obujma metaloprerađivačkih industrija.

Slika 1-2. Zatik u raznim fazama izrade. Kontrola proizvodnje mora rukovoditi potrebnim operacijama.

Izostavljeno iz prikaza

Kada je tako, zašto najviše govorimo o kompanijama koje prerađuju metale? Zato što su u tim kompanijama najsloženiji problemi praćenja proizvodnje.

Metaloprerađivačke kompanije izrađuju golemu skalu proizvoda, od kojih su neki sastavljeni od tisuća pojedinačnih dijelova, a neki od tih dijelova zahtijevaju stotine hiljada operacija. Svaki proizvod, svaki dio, svaku operaciju valja raditi prema direktivama. Praćenje proizvodnje — to jest izrada i izdavanje tih direktiva — mnogo je složenije nego u ostalim industrijama.

Slika 1-3. Sastavljeni proizvodi što se izrađuju u znatnim količinama moraju se često praviti na foazi naloga, kako foi pojedina vrsta odgovarala potrefoama mušterije. Pneumatski alati na slici prikazuju više vrsta tog proizvoda.

Izostavljeno iz prikaza

Slika 1-4. Automatski stroj za zavarivanje. Svaki pojeđini dio ovog stroja mora se posebno planirati, izraditi i ispravno spojiti.

Izostavljeno iz prikaza

Link-Belt kompanija, proizvođač transportera za materijal, navodi u svom katalogu više od 150.000 artikala. Crane kompanija izrađuje samo u grupi spojeva za cijevi više od 8.0 vrsta. Pisaći stroj je sastavljen od 2.000 dijelova, automobil od 13.000, a dizel-lokomotiva od 50.000 dijelova. Za manje avione potrebno je do 50.000 dijelova, a projektili su gotovo jednako tako složeni. Veliki transportni avioni, ne računajući zatike, vijke, podloške i dijelove od žice, sadrže 250.0 dijelova. Neki od tih dijelova sastoje se od 8.000 manjih dijelova.

Ne samo što je potrebno izraditi sve te dijelove nego valja imati i plan po kome će se većina sastaviti u više hiljađa većih ili manjih posebnih dijelova, koji se ugrađuju u avion kao konačni proizvod. Transporteri, pisaći strojevi ili automobili ne zahtijevaju toliki broj dijelova i manjih složenih dijelova, ali ni ove složene dijelove ne možete izraditi bez solidnog sistema kontrole proizvodnje.

Za izradu pojedinih dijelova ponekad je potrebno izvršiti i pedeset ili više operacija. Kontrola proizvodnje mora planirati sve te operacije i paziti da se izvode na svim tim hiljadama dijelova i »podsklopova« ili poluproizvoda. U nekim kompanijama metalne industrije nalazi se stalno u izradi i više od 100.000 radnih naloga za dijelove potrebne u daljem procesu, iako se ovaj podatak odnosi samo na manji broj pođuzeća. Pored ovih narudžbi za izradu dijelova, mnoge kompanije nabavljaju još do 25.000 ili i više artikala.

Ako se uporede s ovim, problemi kontrole proizvodnje u drugim industrijama su jednostavni, jer su raznolikost i broj sastavnih dijelova manji. Potreban je relativno malen broj operacija da bi se npr. žito preradilo u kruh, komadi kože u cipele, vunena vlakna u odijela, bale gume u automobilske gume, pješčana zrna u staklenke ili daske u stolice.

Problemi kontrole proizvodnje kod ostalih proizvođača slični su onima kod metaloprerađivačke industrije, samo što su jednostavniji. Onaj koji pozna kontrolu proizvodnje u kompliciranim industrijama, lakše će shvatiti ta pitanja u ostalim granama. Ako je netko u stanju da sagradi jahtu, neće mu biti teško izraditi običan čamac.

Ciljevi kontrole proizvodnje

I sama kontrola proizvodnje je zapravo već izvjesna svrha, zato što uopće ne postoji savršena kontrola proizvodnje. Mnoga poduzeća željela bi da mogu stvarno kontrolirati ,svoju proizvodnju. Ona to i nastoje, ali čak i uz najbolje zamišljene planove nešto uvijek zapne i negdje mora doći do smetnji.

Općenito govoreći, što je postupak kontrole temeljitiji, to je, razumljivo — i uspješniji, ali je i kantrola utoliko skuplja. Prema tome, ostaje nam izbor: možemo se odlučiti na korjenitu kontrolu, nadajući se da će nam vrijednost smanjenja grešaka nadoknaditi trošak povećanja administrativnog rada, ili možemo uložiti manje sredstava u kontrolu, znajući unaprijed da će nešto češće dolaziti do grešaka. Većina kompanija radije odustaje od podrobne kontrole, svjesno dozvoljavajući da povremeno dođe do »izmicanja«. Takva povremena izmicanja manje koštaju. Osim toga, ni najtemeljitija kontrola ne može potpuno isključiti sve propuste.

Pravi cilj kontrole proizvodnje je u tome da se željeni proizvod dobije ekonomično i na vrijeme. Izraz »ekonomično« znači ekonomično u svakom pogledu — uključujući izravnavanje vrijednosti korjenite kontrole s njenih troškovima, kao i izravnavanje troškova labavije kontrole s viškom troškova zbog češćih zastoja. Obavljajući kontrolu proizvodnje, kontrolno (ili neko drugo) odjeljenje morat će izvršiti sve vrste poslova navedene u slijedećem poglavlju pod naslovom »Funkcije kontrole proizvodnje«. Međutim, postoje i neki zudaci općenitog karaktera za koje se administracija nada da će ih kontrola također izvršiti.

Ponekad se može čuti da bi kontrola morala (1) smanjiti na minimum vrijeme nerada ljudi ili strojeva, ili (2) maksimalno povećati obrtanje proizvodnih sredstava, ili (3) maksimalno povisiti postotak realiziranih obaveza naručilaca, ili (4) maksimalno podići kvalitetu proizvoda. U stvari, niti jedan od tih zadataka ne bi trebalo da se izvrši na štetu drugoga.

Nadalje, pojedini rukovodioci postavljaju kontroli proizvodnje različite ciljeve. Najviši rukovodioci traže od odjeljenja za kontrolu proizvodnje da izbjegava nagomilavanje proizvoda na skladištu. Oni ne žele zaleđivanje novca u zalihama, nego zahtijevaju da kontrola proizvodnje buđe što osjetljivija na troškove i da se primjenjuju samo najekonomičnije proizvodne metode. Osim toga, oni žele da naručioci budu posluženi dobro, ali jeftino.

Kontrola proizvodnje ne ispunjava uvijek ove zadatke, jer je vrlo teško izrađivati proizvode ako ih nemamo u procesu. Kontrola proizvodnje ne može se miješati u tvomičku metodu izrade nekog proizvoda, pa zbog toga ima vrlo malo mogućnosti da u tom pravcu ostvari uštede, Treba također uvažiti i to da je gotovo nemoguće udovoljiti svakom prohtjevu naručioca, a u isto vrijeme držati proizvodne troškove na niskom nivou. Mora se, najzad, priznati da se u mnogim poduzećima kontrola proizvodnje obavlja prilično nemarno.

Postoji još jedan razlog zašto odjeljenja za kontrolu proizvodnje ne izvršavaju sve ono što direktori od njih traže. Ljudi koji rade u kontroli proizvodnje imaju dovoljno posla na svojim radnim mjestima ako se brinu da se proizvodnja odvija u rokovima.’ Oni sebe ne smatraju nadzornicima efikasnosti ili inženjerima proizvodnih procesa. U tome zapravo imaju i pravo, jer te dužnosti pripadaju drugima. Uza sve to, osoblje u kontroli proizvodnje ipak treba da se trudi kako proizvodni troškovi ne bi rasli.

Prodajna odjeljenja žele da imaju dobar servis kupaca. Ona žele da se narudžbe izvršavaju promptno i da se rokovi isporuke, ma kako nerealni, u svakom slučaju održe. Prodajna odjeljenja bi htjela da izvršite svaku naručiočevu želju u pogledu promjene mođela i termina i još da ga to ništa ne košta.

Treba naglasiti da je u američkoj industriji održavanje rokova isporuka postalo gotovo religija. Naručioci kod jedne kompanije često su druga poduzeća, koja daju velike narudžbe, jer ne drže zalihe potrebnih dijelova, nego u tom pogledu zavise od proizvođača. Neisporučivanje može dovesti do obustave rada u tvornici naručioca ili do zakašnjenja u plasiranju njegova novog modela na tržište zbog pomanjkanja dijelova koje ste mu morali isporučiti. Zato se ne može dopustiti da vas obilježe kao poduzeće koje se ne drži rokova isporuke. Razlozi koji se nama čine da opravdavaju zakašnjenje isporuke nisu opravdani za naručioca.

Nema ničeg čudnog u tome što kompanije koje ne isporučuju o roku gube kupce, kao što nema ničeg neobičnog u tome da će i vaša kompanija učiniti sve što je moguće kako bi održala obećane rokove za isporuku. Ako se nalazite pred alternativom da prekovremenim radom ispunite rokove ili da isključenjem prekovremenog rada ispunite financijski plan, morate se odlučiti na održavanje rokova. Ako je ikako moguće nemojte dozvoliti da vas izmijenjene okolnosti prisile na promjenu plana: učiniti sve što se može da biste ostali pri terminskom programu.

Ugovori ponekad predviđaju penale za neisporučivanje o roku, odnosno premije za isporuke izvršene prije roka. Međutim, ovi su penali i premije rijetkost, izuzev kod projekata za velika postrojenja. U normalnim slučajevima kupac želi i dobiva ono što je naručio na vrijeme. Isporuka prije roka može čak biti jednako nepoželjna kao i zakašnjela isporuka.

Mogućnost da izgubite kupca ili narudžbu obično vas dovoljno podstiče i na najveće napore u cilju pravovremene isporuke. Ugovori se ne raskidaju tako često, ali velika zatezanja isporuka pružaju kupcu prilike za raskid. Ako isporučujete o roku, imati ćete manje raskida ugovora i više ponovnih narudžbi.

Direktori tvornica žele da kontrola proizvodnje osigura duge proizvodne periode, što manje podešavanja strojeva i ravnomjerno radno opterećenje za svakoga — a sve to bez gomilanja robe u skladištima i bez zastoja zbog pomanjkanja bilo čega. Oni takoder žele da montažna odjelje ja budu stalno snabdijevana dijelovima kako prilikom montiranja ne bi đolazilo do prekida.

Nabavna odjeljenja žele da im nabavni nalozi stižu dovoljno rano kako bi imali vremena da na tržištu pronađu najpovoijnije ponude, a žele i da nalozi budu na velike količine, jer tako mogu postići nižu cijenu.

Tehnička odjeljenja htjela bi da kontrola proizvodnje prihvati sve njihove projekte i tolerancije i da sve izmjene projekata odmah provede u život.

Kad bi se sva ova očekivanja ispunila, bilo bi to savršenstvo. Međutim, nemoguće je svakome udovoljiti. Ali to su sve zadaci kontrole proizvodnje.

Funkcije kontrole proizvodnje

Da bi se postigla glavna svrha kontrole proizvodnje — proizvodnja zadovoljavajuće robe na ekonomičan način i o roku — valja obaviti više specifičnih funkcija. One su osnovne i moraju se izvršavati u svakoj proizvodnoj organizaciji. Ima izvjestan broj varijacija u načinu na koji se obavlja kontrola proizvodnje, ali se slijedeće radnje izvršavaju u svakom slučaju:

Svaka kompanija dobiva narudžbe za izradu stanovitog broja specificiranih, kompletnih proizvoda. Nakon toga morate razmisliti o vrsti i količini dijelova koji će vam biti potrebni, kao i o sirovinama, a isto tako i o načinu izrade dijelova i o operacijama koje ćete na njima obavljati. Morate,, nadalje, biti sigurni da raspolažete dovoljnim kapacitetom strojeva i da oni neće biti preopterećeni radom. Sve ovo pretpostavlja opsežno planiranje i pripreme. Morate razraditi i izdati uputstva tvornici da otpočne radom, da izvršava operacije radi izrade dijelova i da te dijelove sastavlja u kompletne proizvode.

Kad su ove operacije već u toku, morate dobivati izvještaje o proizvodnji. Njih treba ispitivati da biste otkrili ;gdje zapinje i da biste smjesta otklonili uzroke zastoja. Kontrola proizvodnje mora revidirati planove i programe i nastojati da izbjegne razloge zastoja, tako da buduće narudžbe ne naiđu na smetnje.

Neki autori klasificiraju sve navedene poslove u šest skupina: (1) kontrola materijala, (2) planiranje, (3) određivanje toka, (4) postavljanje rokova, (5) dispečiranje i (6) kontrola napredovanja. Ovaj popis, međutim, neće mnogo pomoći, jer ne kazuje mnogo o tome šta kontrola proizvodnje stvarno radi. Zbog toga donosimo potpuniju, detaljnu listu poslova koje obavljaju odjeljenja za kontrolu proizvodnje:

1. Pomoć u izradi predviđanja buduće prodaje za svrhe određivanja rokova
2. Pomoć u procjenjivanju troškova novih poslova
3. Primanje naloga za proizvodnju od prodajnog odjeljenja
4. Razrada budućih programa na potrebe u radnoj snazi
5. Razrada budućih programa na potrebe u strojevima
6. Određivanje potreba u gotovim dijelovima
7. Određivanje potreba u materijalima
8. Održavanje skladišta sirovina
9. Određivanje potrebnih operacija
10. Određivanje potrebnih strojeva i dodatnih naprava
11. Određivanje redoslijeda operacija
12. Izrada naloga za proizvodnju
13. Izrada proizvodnog programa
14. Osiguravanje svih uvjeta za proizvodnju
15. Dodjeljivanje poslova pojedinim ljudima i strojevima
16. Izdavanje naloga i uputa za proizvodnju
17. Upravljanje transportom materijala u tvornici
18. Primanje izvještaja o izvršenom radu i ocjenjivanje zalaganja
19. Provođenje u život izmjena u nacrtima
20. Provođenje u život promjena u količinama i rokovima
21. Izrada novog plana u slučajevima kad se izvorni planovi ne izvršavaju
22. Sprečavanje ponovljenog neispunjavanja plana
23. Kontrola skladišta gotovih dijelova
24. Kontrola skladišta gotovih proizvoda
25. Upozoravanje prodajnog odjeljenja na rokove isporuke
26. Kontrola zaliha gotovih dijelova u skladištima kompanije

Raspored funkcija na odjeljenja

Ovih dvadeset i šest dužnosti su osnovne, bez obzira na to kako su postavljena odjeljenja u strukturi kompanije i da li su dužnosti povjerene odjeljenju za kontrolu proizvodnje ili nekom drugom odjeljenju. Vjerojatno je malen broj kontrolnih odjeljenja koja su zadužena baš svim poslovima s ove liste, ali ona uglavnom obavljaju većinu tih zadataka. Prije nekoliko godina skupina engleskih industrijaiaca pitala je, u toku posjete Američkom udruženju za upravljanje (American Management Association), kakve su dužnosti odjeljenja za kontrolu proizvodnje u Americi. Evo odgovora četrdeset i jedne kompanije:

• Postotak kompanija koje dodjeljuju funkciju kontrolnom odjeljenju
• Evidencija proizvodnje 100
• Planiranje proizvodnje 100
  Izdavanje naloga za proizvodnju, radnih naloga, kartica za vrijeme, naloga za transport, obrazaca za izdavanje materijala i alata 100
• Terminiranje rada 95
• Kontrola kapaciteta 95
  Raspoređivanje rada (dispečeri) 93
• Otprema proizvedeniih artikala ’ 90
• Zahtjevi za nabavu 88
• Planiranje poslova 86
• Opterećivanje strojeva 83
• Analdza nezaposlenih strojeva 81
• Kontrola zaliha gotovih proizvoda 78
• Vođenje glavne knjige skladišta 76
• Skladišne operacije ‘ 64
• Primanje 59
• Unutrašnji transport 56
• Standardiziranje operacija 54
• Usmjeravanje tokova alata, materijala i dr. (u
• koordinaciji s ostalim odjeljenjima) 54
• Utovar 46
• Procjena poslova (radi davanja ponuda) 46
• Procjena : predviđanje prodaje 46
• Operacioni formulari i listovi tokova 42
• Instrukcioni listovi (postupci) 39
• Kontrola podugovora 34
• Otprema nabavljenih artiikala (vanjski kontakti) 34
• Kontrola količine i kvalitete dolaznih materijala 32
• Vođenje alatnice 24
• Snabđijevanje radiionica alatom 20
• Pakiranje 15
• Engineening za metode — analiza operacija 12
• Oaređivanje visine plaće 12
• Studij vremena i pokreta 10
• Nabavke 10

Iako je ovaj pregled obuhvatio malen broj kompanija, čini se da su njegovi rezultati tipični. U prvih dvanaestak funkcija — a to su one koje više od 75 posto kompanija povjerava odjeljenju za kontrolu proizvodnje — svrstani su poslovi na koje se obično misli kad se govori o kontroli proizvodnje. Pogledajte na raznolikost poslova u gornjem popisu. Neke od njih nikako ne treba ubrojiti u kontroliranje proizvodnje. Jeste li primijetili da je, na primjer, 46 posto kompanija zadužilo kontrolu proizvodnje utovarivanjem? Ili da je 15 posto odredilo kontroli proizvodnje zadatak pakiranja? U tim kompanijama odjeljenje za praćenje proizvodnje mora čak da kontrolira inventar kartona i posuda ili da određuje raspored izlaska i ulaska kamiona.

Možda niste ni pomislili da bi kontrola proizvodnje mogla sudjelovati u poslovima podugovaranja. A od anketiranih kompanija čak je jedna trećina povjerila taj zadatak kontroili proizvodnje. Vjerojatno je u to uključeno i odlučivanje o potrebi prenošenja viška poslova na vanjske partnere i obavljanje svih aranžmana.

• Glavni kontrolor proizvodnje
• DIREKTOR TVORNICE
• Šef kontrole kvaliteta
• Financijski ured
• Industrijski odnosi
• Tehnološko odjeljenje
• Nabavka
• Planiranje i terminiranje
• Kontrola kvalitete
• Industrial Engineering
• Promet
• Pogoni
• 1. Terminirati proizvodnju u skladu s predvldjanjem prodaje
  2. Primati i uskladištavati sirovine
  3. Otpremati proizvode prema obećanim rokovima
  4. Pripremati račune za otpremtjenu robu
  5 Oržati potrebne koiičine sirovina gotovih proizvodo na skladištu
  6 Preporučivati direktoru tvornice event izmjene terminskih planova, koje bi mogle poboljšati zahtjeve proizvodnje

Slika 1-5. Dodjela funkcija odjeljenju za kontrolu proizvodnje u firmi Johns-Manville

Izostavljeno iz prikaza

Odjeljenje za kontrolu proizvodnje mora ponekad rješavati i druge čudne zadatke. Negdje upravlja malom tiskarom za štampanje etiketa, ambalaže, a možda čak i svih potrebmh formulara. Neka odjeljenja za kontrolu proizvodnje vode poštansku službu kompanije. Postoje nadalje i ovakva posebna zaduženja: »Jesmo li dovoljno standardizirali dijelove? Prostudirajte to pitanje i dajte nam preporuke!« Ili: »Da li se kod nas dovoljno upotrebljavaju palete?«

To zvuči kao da je kontrola proizvodnje u stvari čitava tvornica. Međutim nije tako. Kontrola proizvodnje može čak biti samo dio jednog većeg odjeljenja. Tako na primjer u kompaniji »Frigidaire« jedno veliko odjeljenje obuhvaća nabavu, kontrolu proizvodnje, primanje robe i sva skladišta. Ali kontrola proizvodnje ima malo veze s računovodstvom, personalnim pitanjima, nadzornom službom nad radnicima, održavanjem tvornice, električnom strujom i sl. Kontrola proizvodnje, međutim, nalazi se u stalnom dodiru i mora surađivati s prodajom, engineeringom, industrial engineeringom i kontrolnom službom, mada se, s druge strane, vrlo malo miješa u način i metode rada tih službi.

Terminologija

Broj onih koji vole jasne i sažete definicije tako je velik da nam je zaista žao što ne možemo udovoljiti njihovoj želji. Ne možemo dati takve definicije ako želimo ostati realni. Industrija nije standardizirala terminologiju, pa vam u najboljem slučaju možemo samo reći šta znače neki izrazi. Potrebno je poznavati izvjesne termine kao i različita značenja koja im industrija pridaje, pa ćemo zato ovdje navesti nekoliko važnijih.

Odjeljenje za kontrolu proizvodnje. Običan naziv odjeIjenja koje obavlja većinu funkcija praćenja proizvodnje. Međutim, ako se čitavo odjeljenje zove »odjeljenje proizvodnje«, onda se izraz »odjeljenje za kontrolu proizvodnje« može odnositi na podređeni odjel koji obrađuje rokovnike.

Odjeljenje proizvodnje. Još jedan običan naziv (često primjenjivan u metaloprerađivačkoj industriji) za odjeljenje koje se bavi kontrolom proizvodnje. Takvo se odjeljenje često dijeli na dvije sekcije, koje se onda zovu »odjeljenje za planiranje« i »odjeljenje za rokove«. Nemojte pobrkati »odjeljenje proizvodnje« s odjeljenjima koja izrađuju proizvode.

Odjeljenje za planiranje i rokove. Treći izraz koji se također može primijeniti na odjeljenje koje obavlja rad na kontroli proizvodnje.

Planiranje obično uključuje izvorno planiranje — tj. rad koji se mora obaviti još prije nego će se otpočeti izrada nekog artikla prvi put. Tu je obuhvaćeno određivanje o načinu izrade proizvoda i dijelova toga proizvoda, odlučivanje o vrsti operacija, strojeva i alata koji će se upotrebljavati, a često i briga o osiguranju svih uvjeta i potreba. Ovaj posao obično obavlja plansko odjeljenje, koje može ali i ne mora biti dio odjeljenja za kontrolu proizvodnje.

Riječ »planiranje« obično obuhvaća još i rutinsko planiranje, tj. rad koji se mora izvršiti pri ponovnim nalozima. Rutinsko planiranje normalno zahtijeva samo prepisivanje operacionih listova, izračunavanje količina potrebnih sirovina, staranje o raspoloživosti materijala itd. Ovo je gotovo uvijek zadatak kontrole proizvodnje.

Određivanje toka u nekim kompanijama znači gotovo sve što je rečeno za izvomo planiranje, izuzev možda brige za osiguranje svih uvjeta. U užem smislu, upućivanje znači izradu izvornih listova operacija potrebnih za proizvodnju svakog artikla. To je tzv. »glavni list«. Ovi listovi obično prikazuju sve potrebne materijale, strojeve, alate i dodatne naprave. Ponekad se umjesto »određivanja toka«, »usmjeravanja« ili »upućivanja« upotrebljava izraz »izrada postupka« ili »raspoređivanje«. I obrada radnih naloga povremeno se naziva upućivanjem.

Sastavnica materijala je popis dijelova potrebnih za izradu složenog proizvoda. Sastavni dijelovi koji se u finalni produkt montiraju kao zasebne jedinice prikazuju se na popisu kao pojedinačni artikli (oni imaju posebne popise materijala za svoje sastavne dijelove). Ponekad se skraćuje: P/M (na engl.: B/M = Bill of Materials). Poznat je i pod nazivom popis dijelova, zahtjevnica, lista zahtjeva materijala, grupni list itd.

Radni nalog. Uputa tvornici da izrađuje proizvode ili dijelove. Radni nalozi imaju dvije glavne vrste: jedni određuju da se proizvodi sastavljaju (obično nazvani montažnim nalozima), a drugi određuju da se izrađuju dijelovi (obično nazvani radnim nalozima). Radni nalozi za dijelove uključuju sve podatke s »glavnog lista«, kao i druge podatke (količine, datume i sl.), koji se odnose na rad. Ima i drugih manje važnih naloga, kao što su nalozi za popravak, nalozi za ponovnu obradu itd. Svaki nalog može biti označen kao specijalan, sa zalihe, hitan ili nije hitan.

Terminiranje određuje vrijeme za koje pojedini rad treba da se obavi. Terminiranje može biti »terminiranje naloga« ili »terminiranje strojeva«.

Terminiranje naloga određuje kad će se na pojedinim količinama proizvoda obavljati određeni poslovi.

Opći rokovnici naloga, često nazvani »glavnim rokovnicima«, pokazuju količine proizvoda koje treba dovršiti unutar određenog tjedna ili mjeseca. Odjeljenje za kontrolu proizvodnje često prima uputstva za svoj rad baš u obliku glavnih rokovnika.

Odjeljenje za kontrolu proizvodnje stavlja rokove (datume za pojedine radove) na sve radne naloge koje izdaje tvornici. Rokovi obično pokazuju željeni datum završetka pojedine operacije. Međutim, oni mogu pokazivati i datum početka za pojedine operacije. Najzad, njima se može jednostavno odrediti željeni datum dovršenja gotovog proizvoda, ne označavajući posebno vremena i rokove za pojedinačne operacije.

Terminiranje strojevg. odnosi se na planirano buduće dodjeljivanje količine strojnog vremena na razne naloge. Cest je slučaj da takve programe ne morate izrađivati. To će biti onda kad stroj može odmah obraditi svu količinu posla koju ste mu namijenili.

Dispečiranje. Izdavanje proizvodnih naloga tvornici, čime joj se daje ovlaštenje i uputa za izradu proizvoda koji se traže u nalogu. Dispečiranje obično podrazumijeva i primanje izvještaja o završenoj proizvodnji.

Tvornica po narudžbi. Tvornica koja uglavnom proizvodi direktno po kupčevoj porudžbini. Karakterizira je to što prima veći broj narudžbi za veoma raznolike proizvode.

Tvornica za masovnu proizvodnju. Tvornica koja izrađuje velike količine ograničenih vrsta proizvoda. Proizvodi obično za tržište, a manje po narudžbi.

Procesna prerađivačka industrija. Industrija koja prerađuje kabaste materijale (tekući prah, zrnati materijal ili nepravilno grumenje) u poluproizvod. Materijal se obično pokreće mehanički, a obrada se odvija u tankovima za miješanje, u posudama za grijanje ili pritisak itd.

Još jedno upozorenje u pogledu terminologije: primijetit ćete da će osoblje neke tvornice uporno smatrati da je terminologija njihove organizacije jedino ispravna, dok su sve ostale terminologije pogrešne. Često, međutim, to osoblje i ne zna da postoje i druga tumačenja pojedinih izraza.

Odnosi između kontrole proizvodnje i drugih odjeljenja

Kroz sva ostala poglavlja ove knjige bit će riječi o tome kako se odvija kontrola proizvodnje. Gotovo sav taj rad obavlja odjeljenje za kontrolu proizvodnje. Vidjet ćemo da se dobar dio toga posla sastoji od direktiva nekom drugom koji treba da ih slijedi. To znači da ljudi koji rade u kontroli proizvodnje treba da obavljaju dvije vrste poslova. Prvb, oni moraju obavljati vlastiti rad (priprema direktiva). Drugo, moraju paziti da ostala odjeljenja obavljaju svoj posao (izvršavanje đirektiva). Pa ipak osoblje u kontroli proizvodnje nema direktne vlasti nad ostalim osobljem.

Kad kažemo da osoblje u kontroli proizvodnje mora da pazi da druga odjeljenja izvršavaju planirani rad, time ne tvrdimo da postoji naredbodavni odnos. To je uzajamno korisna i suradnička situacija. Tvornieka odjeljenja zavise od kontrole proizvodnje u pogledu smjernica, dok kontrola proizvodnje zavisi od tvornice koja obavlja rad. A kad stvari u proizvodnji počnu ići loše — što se često događa — kontrola proizvodnje mora izrađiti nove planove i izdati odmah nove direktive. I druge okolnosti izazivaju potrebu za novim smjernicama, na primjer promjena količine koju naručilac zahtijeva, ili promjena rokova isporuke. U istom smislu djeluju i razne druge smetnje, kao što je zakašnjenje u isporuci nabavljenih materijala, ili zadržavanje izrađenih ili kupljenih predmeta u inspekcijskom pregledu itd. Kontrola proizvodnje mora razraditi takav radni postupak koji će joj omogućiti da brzo otkrije svaku takvu pojavu, zatim mora nastojati da otkloni smetnju i vrati proizvodnju u normalan tok.

Očigledno je da situacija, u kojoj jedno odjeljenje mora izdavati direktive u pogledu rada drugih odjeljenja, može katkada izazvati nezgode. A to se i dešava. Trvenja i smetnje obična su stvar, mada ne prelaze u pravilo.

Uprava zbog toga treba da pazi kakve ljude postavlja u kontrolu proizvodnje. Idealno bi bilo kad bi osoblje u kontroli proizvodnje posjedovalo kombinaciju sposobnosti. Prvo, osobe zaposlene u kontroli proizvodnje moraju dobro obavljati svoj vlastiti posao. Preskupo bi bilo kad bi oni loše radili.

Drugo, ljudi u kontroli proizvodnje moraju imati takta. Ako ga nemaju, ulazit će u raspravljanje s osobljem drugih odjeljenja. Suradnja između ljudi koji se ljute jedni na druge bit će vrlo teška.

Treće, ti ljudi moraju imati osjećaj odgovornosti. Nesmetano funkcioniranje tvornice treba da za njih postane potreba koja će ih podsticati da urade sve što mogu u tom smislu. Svakako je nepoželjno da zauzimaju stav »baš-me-briga«, jer uz takav stav teško da će se zalagati za redoviti tok rada, za pravovremeno izdavanje naloga i na ekonomičan način.

Službenici u kontroli proizvodnje imaju danas više autoriteta nego što su ga odjeljenja za kontrolu proizvodnje imala prije nekoliko godina, kada najviše rukovodstvo mnogih tvornica nije cijenilo vrijednost dobre kontrole proizvodnje. Takvi su rukovodioci smatrali ovaj rad čistom administracijom, pa su ta odjeljenja ostavljali bez visokokvalificiranih Ijudi. Dešavalo se i to da su inženjeri svisoka gledali na rad u kontroli proizvodnje, ocjenjujući ga kao nižu vrstu posla. Danas su, vjerojatno, u kontroli proizvodnje zaposleni većinom inženjeri.

Danas se, osim toga, odjeljenju za kontrolu proizvodnje pridaje velik autoritet da bi moglo obavljati svoje zadatke. Rezultat takvog razvoja je efikasnija kontrola i sve manje gloženja i raspravljanja s drugim odjeljenjima. Izvjesnih razlika u mišljenjima, naravno, ima uvijek, pa se od vremena do vremena mogu očekivati i manja trvenja. Tako će biti uvijek kad jedno odjeljenje izdaje naloge koje drugo mora izvršavati. Nadalje, u slučaju kontrole proizvodnje, kad god neko odjeljenje ne izvršava svoj posao u redu ili na vrijeme, osoblje iz kontrole proizvodnje mora pokušati da stvari ispravi. Ako nabava ne dobije materijale, ako alatnica ne pripremi na vrijeme alate, ako su tehnički spiskovi materijala, instrukcioni listovi ili tehnički crteži u bilo čemu neprecizni, onda će odjeljenje za kontrolu proizvodnje doći u nepriliku. Ono mora prisiliti druge da isprave greške. I baš odjeljenje za kontrolu proizvodnje mora u takvim slučajevima da sav svoj posao obavi iznova.

Ako naručilac zaželi da mu se narudžba ispuni prije prvobitno planiranog termina, kontrola proizvodnje mora nastojati da nabavno odjeljenje pokuša postići povoljnije rokove za đobavu potrebnih materijala. Može doći do promjena internih međurokova, promjena u nacrtima, povećanja škarta, nepravilnog hoda proizvodnje, a sve to izaziva povećanje rada kod svih, ali naročito kod radnika u kontroli proizvodnje. To bismo možda mogli nazvati »prirođenim iritacijama« u kontroli proizvodnje. Ne smijete, međutim, đozvoliti da vas te stvari Ijute. Da bi se smanjile neprilike ove vrste, dobro je na rad u kontroli proizvodnje određivati ljude koji nisu podložni provalama bijesa i koji na druge ne djeluju razdražujuće.

U kompanijama koje proizvode avione i projektile, odjeIjenja za kontrolu proizvodnje moraju se ne samo prilagođavati drugim odjeljenjima nego s njima i raspravljati o predloženim proizvodnim programima i terminima. A ta ista kontrola mora na kraju dobiti pristanak tehničkog odjeljenja, odjeljenja za proizvodnju, nabavke, alate i drugih odjeljenja na rokove i termine koji se odnose na pojedine od njih. Ovo se mora postići prije no što će se postaviti rokovi isporuke u velikim ugovorima. Kad je postignuta suglasnost o ovim terminima, svi ih se moraju pridržavati. Kontrola proizvodnje pazit će da se druga zainteresirana odjeljenja sastanu i postignu suglasnost. Ovdje je taktičnost vrlo važna i mnogo pomaže

Premda može biti vrlo lijepo kad među odjeljenjima postoji suradnja i sloga, to ne znači da je poželjno da nikad ne dolazi do razlika u mišljenjima. Nepostojanje razlika bilo bi jednako loše kao i postojanje suviše velikih razlika. Ako nitko ne vodi računa o načinu rada i ako nitko o tome ne postavlja pitanja, loši radni postupci nikad se neće promijeniti. Ako nikome nije stalo ako dolazi do visokog stupnja škarta, do zastoja u proizvodnji ili pogrešnih metoda, onda to znači da ljudi imaju nepravilne stavove.

Vaši radnici treba da budu zainteresirani, da se hvataju ukoštac sa stvarima koje ne idu kako treba. Štaviše, oni treba da su toliko zainteresirani da se pomalo i ljute ako zbog nečijih grešaka moraju više raditi. Na prvi pogled ovo može izgleđati suprotno onome što je prije rečeno — da u odjeljenju za kontrolu proizvodnje treba da rade taktični ljudi. Ali nije tako. Dobro je imati izvjesnu dozu iritacije, ako je opravdana.

Prodajno odjeljenje. Kontrola proizvodnje dobija opće rokovnike indirektno od prodajnog odjeljenja i može s tim odjeljenjem surađivati prilikom razrade glavnih rokovnika. U tvornicama po narudžbi svi proizvodni izvorni nalozi dolaze iz prodajne organizacije.

Prodaja i kontrola proizvodnje ne slažu se uvijek, Prodaja želi da kupcu pruži dobar servis, da mu osigura brzu isporuku uz nisku cijenu proizvoda koji su izrađeni tačno po kupčevu zahtjevu. Međutim, brzu isporuku ne možete pružiti ako ne raspolažete velikim zalihama ili ako kupčev nalog ne progurate kroz proizvodnju kao hitan. I jedno i drugo je skupo. Osim toga, artikli izrađeni po specijalnim narudžbama koštaju više nego standardni i zahtijevaju više rada na cijeloj proizvodnoj liniji, uključujući i više posla za kontrolu proizvodnje. Kontrola proizvodnje želi da pruži prodaji ono što se traži, ali pod uvjetom da se to može postići izdavanjem pogonu takvih naloga i rokova koji će omogućiti da se rad odvija efikasno. Ponekad se kontrola proizvodnje i prodaja nalaze naizgled na suprotnim pozicijama.

U nastojanju da pruži naručiocu dobar servis, prodaja izvršava pritisak na kontrolu proizvodnje, tražeći da se specijalne narudžbe izvršavaju prioritetno, mada takvi hitni nalozi povisuju proizvodne troškove i zadržavaju izvršenje ostalih naloga. Hitni su nalozi naročito neugodni u slučajevima — to se često dogada — kad se samom naručiocu ne žuri. Prodaja će vam ponekad reći da je ta i ta narudžba hitna samo zato da bi stvar bila gotova onda kad to kupac želi. Međutim, hitni nalozi uglavnom su doista hitni, pa kontrola proizvodnje treba da učini sve što može da bi se kupcu pružila dobra usluga. Na kraju krajeva, od toga zavisi i budućnost čitave organizacije. Zapamtite da neispunjavanjem obećanja možete kupca dovesti zaista u težak položaj. Nemojte pretpostavljati da je riječ samo o kupčevu slabom raspoloženju. Kontrola proizvodnje mora predvidjeti eventualna zakašnjenja i upozoravati prodajno odjeljenje kako bi moglo obavijestiti naručioca. Čim smo ga unaprijed obavijestili, odstranili smo žalac iz mjesta uboda, jer tada on može revidirati i svoje planove.

Ako je kompanija prisiljena reći kupcu da ne može održati obećani rok, mora mu istovremeno naznačiti i novi rok kako bi se mogao prema nečemu orijentirati. Nemojte zaboraviti ni to da će kontrola proizvodnje, ako se pobrine da ispuni hitnu narudžbu kad je naručilac u škripcu, osigurati nove narudžbe od istog kupca. Ali kontrola proizvodnje ipak treba da izvijesti rukovođstvo ako su skupe izmjene rokova, količina ili modela česta pojava.

Pošto su proizvodni programi i. termini odobreni od rukovođstva, teret njihova ispunjavanja nalazi se na odjeljenju za kontrolu proizvodnje. Ono, naravno, samo ne izrađuje proizvode, ali razrađuje direktive koje rezultiraju proizvodnjom određenih artikala.

Ponekad se planovi i rokovi ne mogu slijediti. Njihovim revidiranjem kontrola proizvodnje mora nastojati da se narudžbe dovrše na vrijeme, ali ako to ne ide, treba izvijestiti prodajno odjeljenje. Čak i ako se ne predviđaju nikakvi zastoji u proizvodnji, kontrola proizvodnje treba da javlja prodaji kako se odvijaju poslovi po pojedinim narudžbama. Ako se roba proizvodi po specijalnim narudžbama, a ne za skladište, prodaja mora da bude informirana.

Od kontrole proizvodnje se ponekad traži da pruži podatke o cijeni koštanja koji su potrebni da bi kompanija sudjelovala u nekom natječaju. Kontrola proizvodnje osim toga daje i rokove isporuke za poslove u natječaju.

Odjeljenje za kontrolu zaliha gotovih proizvoda. Većina kompanija proizvodi barem neke artikle za skladište, pa tako mora kontrolirati zalihe gotovih proizvoda. Katkada se ovaj posao povjerava kontroli proizvodnje. Često tu kontrolu obavlja prodajno odjeljenje, negdje ona pripada djelokrugu direktora pogona, a drugdje opet kontrolu izvršava odjeljenje za koorđinaciju između proizvodnje i skladišta. Osoblje koje radi u kontroli zaliha gotovih proizvoda mora surađivati i s prodajom i s odjeljenjem za kontroiu proizvodnje. Ukupne irivesticije u zalihe gotove robe obično su određene budžetom kompanije, pa osoblje koje obavlja ovu kontrolu treba da se pridržava postavljenih iznosa.

Sve ovo direktno utječe na kontrolu proizvodnje. Moguće je održavati velik obujam prodaje s malim zalihama samo ako tvornica često popunjava praznine u skladištu manjim dopunskim količinama proizvoda. Međutim ovo dovodi ,do čestog pomanjkanja svakog pojedinog artikla, a ukupni volumen naloga koji se izdaju tvornici oscilira sa svakom manjom sezonskom promjenom u prodaji. Takva praksa zanemaruje ili potcjenjuje važnost ekonomičnih količina i kontinuiranog rada. Kontrola proizvodnje možda neće imati dovoljno autoriteta da izmijeni takvu praksu, ako je ova uvedena, ali mora ukazati rukovođstvu koliko ga stoji takva loša skladišna politika.

Održavanje niskih zaliha gotovih proizvoda uzrokuje i promjene u rokovima. Skladišno osoblje često ne izdaje naloge za popunjavanje zaliha dovoljno unaprijed, kao što bi bilo nužno (to osoblje ne želi da nove količine dođu u skladište prije nego što su postojeće zalihe gotovo sasvim iscrpIjene). Zahtjevi u posljednji čas nisu loši ako je sve ostalo u redu. Ali ako se prodaja malo poveća, ostat ćete bez zaliha prije nego stigne nova količina. Sad će skladišni službenik tražiti hitnost za svoje potrebe. Ili ako dođe do zastoja u proizvodnji — čak i manjeg — eto vas opet bez zaliha. Ponekad dolazi i do smanjenja prodaje. Tada će skladištar smanjiti svoje naloge ili će ih povući.

Obično su sve ove izmjene izvedive, samo što stoje vremena, napora i novca u odjeljenju za kontrolu proizvodnje. A većina tih promjena dovodi i do povišenja troškova u tvornici, u pogonima.

Tvornička proizvodna odjeljenja (pogoni). Kontrola proizvodnje bavi se tvorničkim proizvodnim odjeljenjima više nego bilo kojim drugim odjeljenjima. Dirigiranje njihovim radom je zapravo i razlog postojanja kontrole proizvodnje. Tvornički pogoni primaju od kontrole proizvodnje podatke o tome šta će proizvoditi, u kojim količinama, u kojim rokovima, kakve će materijale upotrebljavati, koje će operacije obavljati, kakvim će se alatima služiti, itd. Kontrola proizvodnje, doduše, ne izmišlja sama sve ove podatke, ali ono što ne potječe od nje, dobiva od nekoga drugoga i onda prosljeđuje pogonima.

Takva situacija može izazvati trvenja, iako se to ne dešava često. Prije smo gledali na situaciju sa stanovišta kontrole proizvodnje. Da vidimo kako situaciju shvaća poslovođa. Da li bi se vama sviđalo da primate direktive iz jednog izvora, a odgovorni ste drugome? Svakako da biste s vremena na vrijeme imali osjećaj da imate dva gospodara, odnosno jednog suviše. Poslovođe primaju velik dio naloga od kontrole proizvodnje, ali su za efikasno rukovođenje svojim odjelima odgovomi nadzornom direktoru.

Kontrola proizvodnje je štabno odjeljenje, a štabna odjeljenja u pravilu treba da daju upute ili savjete, a ne naređenja rukovodiocima pogonskih odjeljenja. Kontrola proizvodnje je, međutim, koordinacioni tip štabnog odjeljenja, pa ako se želi da uspješno djeluje, treba ga ovlastiti da izdaje i naređenja. U praksi izdaje svoje »naloge« tek pošto je više rukovodstvo proizvodnje odobrilo osnovne proizvodne programe. Prema tome, osoblje u kontroli proizvodnje izvršava svoje zadatke tako što osnovne programe razrađuje u detaljne radne naloge za tvornicu. Njegovi »nalozi« nose autoritet naloga viših rukovodilaca.

Kontrola proizvodnje ne može otpustiti poslovođu ako odbija da izvršava njene »naloge«, ali ih on svejedno mora izvršavati. Reklo bi se da je ovo kontradikcija, ako se ne podsjetimo da su nalozi obavezni za poslovođu samo zato što su »produženje« naloga generalnog direktora, a ne zato što bi potjecali od samostalnog autoriteta kontrole proizvodnje.

Osoblje u kontroli proizvodnje mora naročito paziti na to da samo ne stvara suvišan posao poslovođama. Oni koji rade u kontroli proizvodnje treba da su temeljito upoznati s detaljima proizvodnje, jer pogrešno dirigiranje, programiranje ili planiranje izaziva visoke proizvodne troškove. Kontrola proizvodnje gotovo nikad nema svoj zasebni budžet na koji bi se takvi suvišni troškovi i gubici mogli prebaciti, čak i kad je sasvim jasno da ih je izazvala kontrola. Troškovi grešaka padaju na budžet poslovođe.

Posljednjih godina javlja se tendencija da se ova situacija izmijeni. Danas se tu i tamo može naići na neku kompaniju koja je u budžetu kontrole proizvodnje ustanovila poseban račun. Greške kontrole upisuju se na teret toga računa.

Tehničko odjeljenje. Kontakti između kontrolnog i tehničkog odjeljenja uvijek su vrlo tijesni. Inženjeri projektiraju proizvode i obično specificiraju način njihove izrade. Oni osim toga odlučuju o alatu koji će se primjenjivati i da li će se taj alat dati izraditi ili će se nabaviti. Tehničko odjeljenje nadalje i naručuje alate. Odjeljenje za kontrolu proizvodnje izdaje tvornici direktive za izradu produkata prema specifikacijama naznačenim na projektima i crtežima tehničkog odjeljenja.

Ova dva odjeljenja moraju najuže surađivati samo pri izvornoj izradi nekog proizvoda. Gotovo je uvijek moguće ovdje-ondje usavršiti prvobitne zamisli inženjera, kako u samom projektu, tako i u tehnološkom procesu. Takva poboljšanja dovode do izmjena u listama za dijelove, operacionim listovima za izradu dijelova itd.

Izmjene projekata mogu se dogoditi i kad je već otpočela proizvodnja. Treba izbjegavati takve izmjene u toku proizvodnje, jer to izaziva povišenje troškova. Ali ponekad su izmjene važne i moraju se provesti odmah i unatoč troškovima. Izmjene su skupe jer se djelomično izrađeni proizvodi moraju ponovo obrađivati ili škartirati, jer se mijenjaju ili odbacuju alati i, naravno, mijenjaju svi radni nalozi i detaljni programi rada.

Kako tehničko-projektno tako i kontrolno odjeljenje moraju voditi računa o tome da se promjene svedu na zaista neophodan minimum. Ali oni isto tako ne smiju zaboraviti ni to da su savremeni modeli suštinski važni za prosperitet kompanije (pa i njih samih). Oba ta odjeljenja moraju imati svog predstavnika u intemom odboru za promjenu nacrta. Zašto i kontrola treba da bude predstavljena u tom odboru? O samom odboru bit će više riječi poslije, a ovdje je dovoljno istaknuti da kontrola proizvodnje ima svog čovjeka u tom odboru zbog toga da bi mogao izvještavati kakvi se proizvodi nalaze u proizvodnji. Kontrola proizvodnje može bolje nego itko drugi reći kada treba izvršiti neku promjenu. Ako će se morati odbaciti previše polugotovih dijelova, možda će biti pametnije odgoditi izmjene.

Kontrola proizvodnje i tehničko odjeljenje mogu surađivati ponekad i na pojednostavnjenju i standardizaciji proizvoda. Tehničari, dabome, odlučuju o oblikovanju, ali jedino kontrola proizvodnje zna tačno koliko se od pojedinog artikla nalazi u dnevnoj proizvodnji. A količina bitno utječe na odluku o zamašnosti pojednostavnjenja i stanđardizacije.

Prije nekoliko godina tvomica Allis-Chalmers ustanovila je da je promjenom specijalnog navoja na vijcima u stanđardni navoj uštedjela samo u toku jedne godine 15.000 dolara. Program standardizacije, što ga je provodilo odjeljenje za kontrolu proizvodnje, izazvao je na kraju smanjenje broja osoblja u samom tom odjeljenju, jer je i njegov rad postao jednostavniji.

Kontrola materijala. Pod kontrolom materijala obično se podrazumijeva funkcija snabdijevanja sirovinama, uključujući poslove prijemnog odjeljenja i skladišta sirovina. Neke kompanije dodaju tome još i vođenje skladišta gotovih dijelova i sastavaka. U mnogim kompanijama kontrola gotovih dijelova i sirovina nalazi se u rukama šefa odjeljenja za kontrolu proizvodnje. To su onda odvojeni odjeli u istom odjeljenju. Nabavna služba je, međutim, uvijek odvojena od odjeljenja za kontrolu proizvodnje. Ali ako je odjeljenje za kontrolu materijala posebno odjeljenje, onda se i nabava može nalaziti u njegovu okviru.

U kontinuiranoj proizvodnji snabdijevanje sirovinama gotovo je uvijek odvojeno od kontrole tvorničke proizvodnje. Odjeljenje za kontrolu materijala dobiva glavne programe i rokovnike (kao i kontrola proizvodnje), tako da za naručivanje materijala ne mora čekati dok kontrola proizvodnje to ne zatraži. Kontrola proizvodnje zapravo i ne postavlja zahtjev za nabavu sirovina. Izračunavanje potrebnog materijala i njegova nabava pripadaju zadacima odjeljenja za kontrolu materijala i za nabave.

Kontrola proizvodnje određuje kada dobavljači treba da isporuče robu koja je potrebna prilikom velikih zaključaka. Kontrola proizvodnje dostavlja dobavljaču rokovnik isporuka, ona također obavještava dobavljača o promjenama u terminima, kad se eventualno izmijene njeni vlastiti termini.

Nabavno odjeljenje. U kompanijama koje sirovine stavljaju pod kontrolu proizvodnje ima čestih veza između kontrole i nabave. Nalozi za popunu zaliha materijala idu od kontrole proizvodnje odjeljenju nabave. Kontrola proizvodnje šalje nabavnom odjeljenju i izvještaje o primljenom materijalu kao i o eventualnoj oskudici. Kontrola proizvodnje često provjerava slučajeve kad za pojedine narudžbe treba nabavljati specijalne materijale, alate ili tehnički pribor. Kad proizvodnja raste, počinju se ođ drugih nabavljati neki artikli koje inače sama tvornica proizvodi; kad proizvodnja opada, nalozi se obustavljaju. U oba slučaja ova dva odjeljenja moraju tijesno surađivati.

Odjeljenje za kontrolu kvalitete. Odnosi kontrole proizvodnje s odjeljenjem kontrole kvalitete svode se uglavnom na primanje izvještaja od kontrolora. Kad kontrola proizvodnje planira koliko će se dijelova pustiti u proizvodnju i koliko će se proizvoda izrađivati, ona uvijek ostavlja izvjesnu toleranciju za normalan obujam »sužavanja«, tj. za gubitak proizvoda u toku proizvodnje. Dobar dio gubitka je rezultat toga što kontrolori škartiraju pojedine proizvode prilikom kontrole koju nad njima obavljaju nakon raznih proizvodnih operacija.

Izvještaji kontrolora javljaju kontroli proizvodnje koliko je dijelova prošlo pojedinu fazu kontrole. Ako neuobičajeno velika količina izvjesnog artikla ili dijela ne prođe kontrolu kvalitete, kontrola proizvodnje morat će nekako nadoknaditi taj manjak. Ako se obustavi rad na stroju zbog toga što ne daje zađovoljavajuću kvalitetu, kontrola proizvodnje može odrediti da se posao toga stroja prebaci na druge strojeve, čime će većinu posla održati prema programu.

Ako se dogodi da velik broj dijelova kontrola kvalitete zadrži zbog manjih razloga, kontrola proizvodnje ponekad će dozvoliti da oni ipak »ovaj put« prođu kako se ne bi zadržavala montaža. Međutim, propuštanje neznatno defektnih dijelova mora odobriti tehničko odjeljenje, a ne kontrola kvalitete.

Alatno odjeljenje. Izrada alata i njihovo uskladištavanje samo se iznimno nalaze u kompetenciji odjeljenja za kontrolu proizvodnje, iako ima i takvih slučajeva (na primjer, General Metals korporacija). Pogon za izradu branika u tvornici Chevrolet stavlja alatno odjeljenje pod glavnog inženjera. Isti je slučaj i u tvornici Frigidaire. National Screw and Manufacturing kompanija stavlja to odjeljenje pod direktora tvornice. Ali bez obzira gdje se nalazi u organizacionoj strukturi, odjeljenje alata mora da surađuje s kontroiom proizvodnje. Za svaki posao valja imati odgovarajuće alate, i da budu na mjestu u pravo vrijeme, inače neizbježno dolazi do zastoja proizvodnje.

Alati se drže u malim ormarima za alat ili u prostorijama za alat. koje su svrsishodno razmještene po cijeloj tvornici. U ormarićima se drže ključevi, mikrometri, mjerila, razni alati, kao i sprave i naprave u tekućoj upotrebi. Alati za brušenje ili oblikovonje metala mogu se držati u alatnim ormarićima ili u fiksnim spremištima za takve alate. Velika rezala i kalupi za lijevanje obično se spremaju na posebna mjesta u skladištu.

Kontrola proizvodnje ne vodi brigu o standardnim alatima koji se svakodnevno upotrebljavaju u raznim poslovima. Većina alata potrebnih za dnevnu proizvodnju sprema se u ormariće ili spremišta za naprave, i to u broju koji je dovoljan da podmiri normalne potrebe. Radnici uzimaju alat kad im je potreban i vraćaju ga pošto dovrše posao. Polomljeni, istrošeni ili nestali alati nadomještaju se rutiriskim postupkom. Radnik zadužen za alatne ormariće naručuje zamjenu alata kada se ukaže potreba.

Drugačije je sa specijainim alatima za nove poslove. Projektanti iz tehničkog odjeljenja obično izrađuju crteže za takve alate pa čak i naručuju njihovu izradu mnogo prije nego što će’ otpočeti proizvodnja za koju su potrebni. Naručivanje alata, međutim, može biti stavljeno u nađležnost kontrole proizvodnje. Ali bez obzira tko naručuje alate, kontrola proizvodnje treba da povremeno provjerava kako taj posao teče. Ako odjeljenje za kontrolu proizvodnje ne vodi o tome brigu, budite sigurni da će ponekad zakašnjavati dostava novih alata.

Ostala odjeljenja. Kontrola proizvodnje mora s vremena na vrijeme surađivati i s drugim odjeljenjima. Na primjer s evidencijom troškova u računovodstvu. Izvještaji o proizvodnji što ih sastavlja kontrola koriste se i u evidenciji troškova, pa je potrebno da ti izvještaji budu izrađeni na način da evidenciji pruže podatke koji su joj potrebni.

Ova dva odjeljenja surađuju i na budžetima. Budžet ne pripada kontroli proizvodnje, ali kontrola zna kakve će proizvode kompanija uzeti u proizvodnju, pa računovođstvu može dati pođatke potrebne za izradu budžeta.

Računovodstvo i kontrola proizvodnje moraju se baviti inventurom — popisom sirovina i materijala u proizvodnji. Izvještaji kontrole proizvodnje javljaju računovodstvu kad se pojedini materijali »sele« iz jedne kategorije u drugu.

Prilikom poslova po narudžbi oba ova odjeljenja upotrebljavaju iste brojeve radnih naloga. Direktive koje kontrola proizvodnje izdaje pogonu da izvrši određene operacije poslije se vraćaju kao izvještaji o obavljenom radu. Iz toga računovodstvo uzima podatke o troškovima posla.

Kontrola proizvodnje malo surađuje s odjeljenjem za studij vremena, premda za programiranje koristi norme ovog studija. Isto tako malo surađuje sa službom održavanja, iako se ovdje ponekad javlja pitanje popravaka strojeva. Kontrola proizvodnje mora katkada u programu pređvidjeti da strojevi budu izvjesno vrijeme slobodni, kako bi se mogli izvršiti popravci i detaljni pregledi.

Kontrola proizvodnje rijetko kada kontaktira s personalnom službom, uz jedan izuzetak. Velike kompanije sve češće povjeravaju kontroli proizvodnje posao predviđanja potreba u radnoj snazi. Kontrola proizvodnje, naime, zna koji će se proizvodi izradivati, pa joj se zato i stavlja u zadatak da izračuna koliki će broj radnika biti potreban — i to ne samo u globalu nego razrađeno prema vrstama poslova. Personalno odjeljenje koristi ova predviđanja za upošljavanje radnika, dok ih računovodstvo primjenjuje u izradi budžeta.

II Tipovi proizvodnje

Da bismo shvatili kako i zašto funkcionira kontrola proizvodnje, najprije treba da saznamo nešto o različitim proizvodnim situacijama koje se prate, odnosno kontroliraju. U ovom i slijedećem poglavlju pozabavit ćemo se radom što ga kontrola nastoji pratiti. Kasnije ćemo raspraviti o tome kako se ta kontrola obavlja.

Razlike u proizvodima i načinu njihove izrade tako su velike da nam je nemoguće o svima govoriti. Potrebno ih je najprije grupirati, a zatim se može objasniti kako svaka grupa funkcionira. Američko udruženje za upravljanje nedavno je postavilo većem broju kompanija pitanje kakvom se vrstom proizvodnje bave. Dvadeset posto kompanija je odgovorilo da se bave poslovima po nalogu i da vrlo rijetko proizvode isti artikl i po drugi put. Trinaest posto je odgovorilo da proizvode u partijama koje se obično ne naručuju ponovno. Cetrdeset i šest posto je izvijestilo da proizvode u skupinama, povremeno i prema potrebi. Dakle, 77 posto kompanija izrađuje proizvode u partijama. Samo 13 posto proizvodi kontinuiranim tokom. Ostalih 10 posto prerađuje materijale u skupinama.

Kad je riječ o proizvodnji po partijama, misli se na proizvodnju »po nalogu«, što znači da se tvornici za svaku partiju proizvoda izdaju odvojene direktive. Vrlo često se zapravo misli i na slučaj kad prije davanja naloga za izradu imate prodajni nalog već u ruci. Međutim, ponekad izdajete nalog za nadopunu zaliha onih proizvoda koje držite na »lageru«. Prema tome, proizvodnja po nalogu ne znači uvijek i proizvodnju »po nalogu kupca«.

Kompanije pripadaju bilo jednom bilo drugom tipu. One obično proizvode po nalogu kupaca ili pak za zalihe gotovih proizvoda. Netko je to jednom objasnio ovako: kad izrađujete ono što prođajete, proizvodite po nalogu. Ako prodajete ono što proizvodite, to je proizvodnja za skladište.

Ako proizvodite po nalogu naručilaca, onda prije nego što ćete izdati nalog proizvodnji čekate dok primite prodajni nalog. U ovoj grupi nalaze se tvornice industrijskih postrojenja, lokomotiva, oprema za centrale i sličnih proizvoda.

Ako se proizvodi izrađuju za skladište, tvornica će ih proizvesti prije no što se prodaju. Ovu grupu sačinjavaju tvornice radio-aparata, konzervirane hrane, električnog pribora, instalaterskog pribora, pisaćih strojeva, farmaceutskih proizvoda i mnoge druge. Nalozi naručilaca izvršavaju se iz zaliha gotovih proizvoda. Interni tvornički nalozi za proizvodnju izdaju se u svrhu popune zaliha one robe koja u skladištu »ide kraju«. Prilikom proizvodnje za skladište riječ je općenito o proizvodnji prilično velikih količina ili o kontinuiranoj izradi proizvoda.

Proizvodnja po nalozima kupaca često je stvar proizvodnje većeg broja malih količina. Dogodit će se da neke industrije proizvode direktno po nalogu kupaca goleme količine nekog proizvoda. Na primjer, boce za osvježavajuće piće Coca-Cola prave se po narudžbi kupca, ali narudžba nikad neće biti malena. Izrada akumulatora za Chevroletove automobile ili izrada vakuum cijevi za Philco televizore predstavlja proizvodnju po nalogu kupaca, ali ni ovdje nalozi nisu mali. Isto tako ni proizvodnja municije za vojsku nije posao malih naloga, iako je i to posao po narudžbi.

Za svrhe kontrole proizvodnje priorarno podrobnije razraditi razliku između proizvodnje robe po nalogu i proizvodnje za skladište. Treba da obratimo izravnu pažnju na količinu pojedinih proizvoda i njihovu raznolikost. U tom pogledu dijelimo kompanije na one koje imaju »intermitentnu« i na one koje imaju »kontinuiranu« proizvodnju. Ove dvije kategorije se podudaraju s proizvodnjom po nalogu i za skladište. Razlika u klasifikaciji javlja se ako ih promatramo s gledišta proizvodnih metoda, a ne s gleđišta momenta prodaje.

Neki pokušavaju, govoreći o metodama za kontrolu proizvodnje, podijeliti industriju u tri skupine: »pojedinačna (jednokratna) proizvodnja«, »masovna proizvodnja« i »prerađivačka proizvodnja«. Drugom klasifikacijom kompanije se dijele u četiri grupe: »pojedinačni ili specifični nalozi«, »brza ili masovna proizvodnja«, »opterećenje ili raspoloživa oprema« i »rokovnik ili koordinirani napor«. Nijedna od ovih klasifikacija neće nam toliko koristiti u proučavanju kontrole proizvodnje koliko će nam pomoći razlikovanje između intermitentne i kontinuirane proizvodnje.

Intermitentna i kontinuirana proizvodnja zapravo su dva ekstrema. Vrlo je malen broj kompanija koje pripadaju samo jednoj ili drugoj skupini. Ima slučajeva kod đivovskih kompanija, s većim brojem tvornica, da su neke tvornice potpuno intermitentnog, a druge kontinuiranog tipa. Klasifikacija na temelju intermitentne i kontinuirane (isprekidane i neisprekidane) proizvodnje je platforma na kojoj će se odvijati razmatranja ,u ovom poglavlju. Kasnije ćemo raspravljati o drugim situacijama koje se ne mogu obuhvatiti ovom klasifikacijom.

»Mnogotvorničke« operacije (kompanije s više tvornica)

Kompanija ne mora biti veoma velika da bi vodila više tvornica. Neke kompanije koje ne broje više od 1000 ljudi upravljaju sa dvije ili tri tvornice. Vjerojatno bismo teško našli kompaniju čak i sa 5000 radnika a da nema barem dvije tvornice. Divovske kompanije vode na desetke tvornica.

Neke od tih tvornica obično se na neki način specijaliziraju; često u tom smislu da rade određenu vrstu proizvoda. U divovskim kompanijama ova specijalizacija proizvodnje postaje detaljna. Kompanija General Motors ima posebne tvornice za proizvodnju svjećica, automobilskih branika, razvodnika, transmisija i sličnih artikala. Filijala Fisher Body iste kompanije sama vodi pet-šest vlastitih tvornica.

Druga baza za podjelu rada među tvornicama jest geografski položaj. Tvornice-posestrime izrađuju iste artikle, ali su tako locirane da pokrivaju potrebe različitih geografskih područja. Tvornice za montažu automobila, tvornice automobilskih guma, limenki i cementa najbolje ilustriraju ovu vrstu višetvorničke specijalizacije.

Treći tip specijalizacije izvršen je po fazama proizvodnje. Neke tvornice proizvode dijelove, dok ih druge sastavljaju u finalne produkte. Proizvodnja se može razdijeliti u više faza, tako da neke tvornice izrađuju sirovine, afilirane tvornice prave poluproizvode, dok treće proizvode finalne proizvode.

Ima tvornica koje su specijalizirane na jedan od navedena tri načina, ali isto tako ima i kombinacija. To se naročito odnosi na »matičnu tvornicu« — glavnu tvornicu. Ona nije redovita pojava, ali i kad postoji može s vremenom neka druga tvornica postati glavnom. Obično, međutim, matičnu tvornicu nalazimo u mjestu u kome je kompanija započela radom i gdje se razvijala. To je ujedno i najveća tvornica, a krug njenih proizvoda je najširi. Glavna tvornica izrađuje sve komplicirane proizvode, a proizvodi i snabdijeva nekim artiklima sve ostale tvornice. Ovdje mislimo na takve tvornice kao što su General Electric u Schenectađyju, Westinghouse u East Piittsburghu, Eastman Kodak u Rochestenu, National Cash Register u Daytonu, Burroughs Corporation u Detroitu i International Business Machines u Enđicottu.

Kad odvojene tvornice služe svojim geografskim područjima, one jedna s drugom nemaju mnogo veze. Isto tako nema bliskih odnosa između tvornica koje izrađuju različite artikle. Tvornica projektila i tvornica podmornica firme General Dynamics nemaju međusobnih poslova, a isti je slučaj i sa Du Pontovim tvornicama eksploziva i najlona. Pojedine tvornice mogu izrađivati toliko različite produkte da su potpuno nezainteresirane za proizvode i proizvodne planove svojih posestrima.

Može se naići na slučajeve da dvije tvornice iste kompanije stoje međusobno u odnosu kupca i prodavača. To su onda vrlo tijesni odnosi, jer potrebe jedne tvornice postaju proizvodnim planovima druge. Ali ni to nije sasvim jednostavno. Tvornice koje proizvode dijelove snabdijevaju njima više tvornica—posestrima, a ne samo jednu. Svjećice A-C ugrađuju se u sva vozila General Motorsa, a ne samo u tip buick. To isto vrijedi i za razvođni sistem Delco. Prema tome, potrebe nekoliko tvornica, a ne samo jedne, postaju proizvodni planovi tvornice za izradu dijelova.

Tvornice koje prave dijelove često prodaju svoju robu izvan kompanije kojoj pripadaju. A-C svjećice prodaju se velikom broju trgovaca, koji ih zatim prodaju’vama ili meni, da bismo njima zamijenili stare svjećice u našim kolima. A-C osim toga prodaju svoje svjećice tvornicama poljoprivrednih traktora i mnogim drugim. Na taj su način proizvodni planovi tvornice A-C samo djelomično određeni potrebama tvornica-posestrima kompanije General Motors.

Odnosi među više tvornica iste kompanije nisu jednostavni ni sa stanovišta korisnika. Vaše montažne tvornice dobivaju dijelove s mnogo strana. One same proizvode neke dijelove, druge dijelove kupuju izvan kompanije, a naručuju ih i od nekoliko tvornica svoje kompanije. Naručivanje i postavljanje isporučnih rokova sačinjava dobar dio posla kontrole proizvodnje.

Osim ovih dvaju ekstrema — tvornica s malo unutarkompanijskih odnosa i tvornica s mnogo takvih veza — ima i takvih koje su mješovitog tipa. Sylvania Electric izrađuje televizijske cijevi, od kojih neke idu vlastitoj tvornici a ostale drugim proizvodačima televizora ili radionicama za popravak televizora. Link-Belt kompanija ima tvornicu u Indianopolisu koja proizvodi transportere po narudžbama kupaca a radi i lančane spojeve i druge dijelove za transportere. Neki od ovih lanaca i dijelova idu tvornicama iste kompanije, dok se drugi prodaju van kompanije. Proizvodni planovi moraju uzimati u obzir potrebe tvornica-posestrima, ali te potrebe ne moraju uvijek prevladavati.

Razlika između intermitentne i kontinuirane proizvodnje

Intermitentna i kontinuirana proizvodnja razlikuju se po dužini vremenskih perioda u kojima se oprema može koristiti bez preudešavanja. Industrija i sam proizvod nisu odlučujući u pogledu ove naše distinkcije. Ako udešena postrojenja koristite samo kratko vrijeme, pa ih onda preudešavate za proizvodnju drugog artikla, onda je to intermitentna proizvodnja. Možda ćete strojnu postavu moći upotrijebiti svega nekoliko minuta, ili eventualno sati, da biste izradili potrebnu količinu. Takvi kratki tokovi, koji se sastoje od velikog broja raznih proizvoda, karakteriziraju intermitentnu proizvodnju. Ali ako udesite postrojenja, pa ih koristite bez.promjena tokom nekoliko mjeseci, onda se to zove kontinuirana proizvodnja. Za nju je potrebna golema količina visokostanda-rdiziranih proizvoda.

Zapamtite da razlika između intermitentne i kontinuirane proizvodnje nema nikakve veze s ravnomjernošću rada tvornice ili kompanije. Tvornica za izradu konzervi od rajčica je primjer kontinuirane proizvodnje, iako radi svega nekoliko tjedana na godinu. Tvornice željezničkih teretnih vagona, koje rade kontinuirano kad imaju narudžbu, potpuno obustavIjaju rad u periodima između dviju narudžbi. Čitava tvornica radi neravnomjerno, ali to je ipak primjer kontinuirane proizvodnje. Međutim, strojna radionica koja izrađuje robu po naručenim partijama, ili tvornica namještaja koja pravi namještaj po nacrtima, iako su obje intermitentnog tipa proizvodnje, mogu raditi neprekidno tokom cijele godine.

Karakteristike intermitentne proizvodnje

Većina proizvoda radi se u manjim količinama. Dijelovi i sastavljeni dijelovi izrađuju se obično u malim partijama. Ako je ukupna proizvodnja svih proizvoda jedne kompanije intermitentnog tipa velika, ona se raspodjeljuje na mnogo vrsta proizvoda, od kojih se nijedna vrsta ne radi u većoj količini. Ako neki vaš proizvod ipak dosegne veliki proizvodni volumen, vjerojatno ćete radi njega otpočeti kontinuiranu proizvodnju, iako će ostali rad vaše tvornice i dalje biti na bazi intermitentne proizvodnje. Intermitentna proizvodnja je obično, ali ne uvijek, proizvodnja direktno po narudžbi kupca, a ne za tržište.

Slična oprema se grupira. Redovan je slučaj da se slične vrste strojeva, odnosno strojevi koji obavljaju jednake poslove, postavljaju zajedno u isto radno područje ili odjel. Tvornički odjel je mjesto u kom se obavlja izvjesna vrsta rada: to, dakle, nije mjesto gdje se izrađuje stanoviti proizvod. Takvo uređenje tvornice naziva se »raspored koji je određen tehnološkim procesom«. Ponekad se skupine strojeva zovu »operacije u kolonama« (colony operations).

Radna opterećenja nisu uravnotežena. Različiti odjeli rade u različite sate. Neki odjeli rade prekovremeno, dok drugi imaju skraćeno radno vrijeme. Broj strojeva koje imate ođražava vaše dugoročne potrebe za takvim strojevima, ali dnevne i tjedne varijacije raznolikog asortimana proizvoda mogu različito opterećivati pojedine strojeve. Nekoliko strojeva što miruju u jednom ili drugom odjelu kod intermitentne proizvodnje je pravilo, a ne .iznimka.

Upotrebljavaju se strojevi za tzv. »opću namjenu«. Izraz opća namjena« je relativan, jer su svi strojevi opće namjene u izvjesnom smislu specijalizirani strojevi. Tračnu pilu ne možete upotrebljavati za bušenje rupa, kao što ni bušilicu ne možete koristiti za poliranje glatkih površina ili za bojenje. Pa ipak bušilicu zovemo strojem opće namjene, jer promjenom svrala možemo bušiti rupe različitih promjera i dubina. Važno je da taj stroj možete upotrebljavati za različite poslove.

Slika 2-1. Baterija presa prikazuje grupiranje slične opreme.

Izostavljeno iz prikaza

Stroj opće namjene nikad nije savršen stroj za visokokvalitetne i brze poslove. Pretpostavimo, na primjer, da morate izbušiti nekoliko rupa različitog promjera i dubina i na raznim mjestima na komadu koji izrađujete. Ako primijenite običnu bušilicu, morat ćete bišiti svaku rupu zasebno. Ali to dugo traje i skupo je. Strojem opće namjene ne može se postići brza i jeftina proizvodnja. Ali uzmimo da promijenite nacrt i rupe raspoređite na druga mjesta. Gibljivim strojem opće namjene to će sada biti lako.

Radnici na strojevima visoko su kvalificirani. Ako imate kratke radne tokove, kao što je to redovno slučaj sa strojevima opće namjene, često morate udešavati strojeve za nove poslove. Čovjek koji obavlja taj posao mora odabrati prave alate i učvrstiti ih na stroju na tačno određen način. Mora osim toga razmisliti kako će instalirati uređaje za držanje i pričvršćivanje proizvoda. Napokon, radnik mora i sam stavIjati proizvod u stroj, odnosno pričvrstiti ga za stroj i zatim obavljati operaciju. Kako udešavanje tako i sama operacija zahtijevaju spretnost i iskustvo. Strojevi opće namjene nisu automatski, pa se za obavljanje rada na njima traži umješnost. Poslovođe također treba da budu kvalificirani radnici, jer se od njih očekuje da u datom momentu priteknu u pomoć te pokažu i najsposobnijem radniku kako će izvršiti neki težak posao.

Potrebna su brojna radna uputstva. Radnicima na strojevima i ostalima valja dati posebne upute, obično u pismenom obliku, šta treba da rade na svakom novom poslu. Valja im objasniti kakve će materijale upotrebljavati, koje količine obraditi, kakve operacije obavljati, gdje i kada će ih obavljati. Oni moraju znati i stupanj kvalitete koji se traži. Takve će se upute morati davati uvijek iznova, za svaku partiju materijala, a obično i za svaku operaciju na pojedinoj partiji. Potrebni su također i izvještaji o izvođenju. A sve to stvara mnogo administrativnog posla.

Zalihe sirovina su velike. Upotreba pojedine sirovine ponešto je nepravilna, pa zbog toga morate na skladištu imati relativno velike količine standarđnih materijala. Materijali se obično drže u zatvorenim spremištima, a izdaju se radnicima u tvornici samo uz predočenje zahtjevnica za materijal. Nestandardne sirovine se neće uskladištiti, ali se mogu posebno naručiti kad se ukaže potreba.

Količine robe u radnom procesu su velike. Gotovo se uvijek jedna operacija na svakom artiklu određene partije proizvoda završi, pa se tek onda prelazi na slijedeću operaciju. Dovršeni predmeti leže naokolo dok se čitava partija ne dogotovi. Zatim čitava partija čeka na transportnog radnika, koji je odvozi do stroja što će obaviti slijedeću operaciju. Ako je taj stroj u tom času zauzet, radnik će smjestiti čitavu partiju u blizini.

Ali ako uz taj isti stroj već čekaju na red i drugi nalozi, nova partija možda će ležati ovdje i danima. Rad po naručenim partijama znači da će se materijali sporo kretati kroz proizvodne procese i da ćete uvijek imati u procesu velike količine. Ova teškoća može se smanjiti (ali ne i sasvim izbjeći) ako raspolažete s nekoliko strojeva koji mogu obavljati istu vrstu posla.

Količinu materijala u procesu povećavaju i drugi zastoji, izazvani pomanjkanjem alata, zadržavanjem na kontroli itd. Može se reći da do ovih zastoja češće dolazi u proizvodnji po partijama nego u kontinuiranoj proizvodnji.

Materijali se prenose kolicima. Primjećuje se odsustvo konvejera. Nalozi su takvi da zahtijevaju raznolike operacije, pa se i kretanje materijala kroz tvornicu odvija vrlo raznolikim putovima. Za prenos materijala upotrebljavaju se motorna ili ručna kolica. Prevoz kolicima je veoma elastičan i zato je podesan za kretanje tereta različitim putovima.

Potrebni su široki prolazi i hodnici, mnogo spremišnog prostora i brojna dizala. Kad se materijali prevoze kolicima, prolazi moraju biti široki radi kretanja u oba pravca i omogućavanja manevriranja, tako da se teret može odlagati ili uzimati što bliže strojevima. Uz strojeve treba da bude privremeno odlagalište, kako bi radnici mogli istovarivati teret izravno s kolica na stroj i kasnije sa stroja utovarivati na kolica. Nužna su i prostrana stalna spremišta za ostavljanje materijala između operacija. Dizala za prenos među katovima treba da su đovoljno velika za prenos kolica, a treba da ih ima i đovoljan broj kako kolica ne bi predugo čekala.

Široki prolazi i prostrana spremišta, mada su nužni, ne postoje svagdje jer je prostor često ograničen. Ako ih nemate, trošit ćete mnogo vremena i novaca u nastojanju da provučete materijal kroz pretrpane prostorije.

Dobre i loše strane intermitentne proizvodnje

Najvažnija dobra strana intermitentne proizvodnje je njena elastičnost. Pogodna je za proizvodnju brojnih naloga za male količine širokog spektra proizvoda. Prilikom intermitentne proizvodnje može se partija sasvim novog proizvoda izraditi uz neznatno veće troškove nego što bi bili troškovi za izradu nove partije proizvoda koje ste već ranije izrađivali. Ta se elastičnost postiže rasporedom tvornice, tipovima instaliranih strojeva, transportnim sistemom, umješnošću radnika i procedurom dirigiranja njihova rada.

Elastičnost se ne iskazuje samo u sposobnosti za obradu raznolikih narudžbi. Njome možete savladati i nepredviđene okolnosti i prekide. Intermitentna proizvodnja proći će bez ozbiljnih posljedica i preko povremenih zastoja. Kvar pojedinog stroja obično nije problem, jer se rad predviđen za taj stroj može često prebaciti na drugi sličan stroj. A ako se nalozi za taj stroj ne mogu prebaciti na drugi, onda dolazi do zadržavanja samo u obradi tih naloga, dok se izvršavanje ostalih naloga ne koči.

Zadržavanje kod jednog naloga, pa čak ni njegov gubitak, nije previše ozbiljan problem. Istina, taj nalog ‘dolazi u pitanje, ali drugi se rade dalje. Intermitentna proizvodnja dozvoljava da u slučaju nužde progurate hitne naloge ispred redovnih.

Elastičnost intermitentne proizvodnje predstavlja čak i neku vrstu osiguranja od teških gubitaka u slučaju da se potražnja na tržištu neočekivano izmijeni. Ništa ne smeta ako su proizvodi koje ćete raditi ubuduće potpuno drugačiji od onih koje ste radili do sada: strojevi i Ijudi izrađivat će ih sasvim dobro.

Većina strojeva opće namjene košta manje od strojeva sa specijalnom namjenom. Ovu tvrdnju treba, međutim, ograničiti, jer ponekad su baš strojevi specijalne namjene jeftiniji. Zato treba reći da su prvotne investicije u intermitentnu pro.izvodnju obično niže nego one u kontinuiranu proizvodnju. Upotreba strojeva opće namjene ne mora značiti da na velikim narudžbama ne možete postići niske proizvodne troškove. Ako dobijete nekoliko velikih naloga moći ćete ostvariti izvjesne uštede koje su inače karakteristične za strojeve specijalne namjene. Dovoljno je da na strojeve opće namjene montirate odgovarajuće dodatke sa specijalnom namjenom. Oni će vam omogućiti da ubrzate proizvodnju i snizite troškove. Sniženjem troškova na dugim tokovima oni će se ubrzo višestruko isplatiti.

Za duge radne tokove možete okupiti svoje strojeve s općom namjenom zajedno sa specijalnim alatima u male tzv. »produktne grupe«, koje će proizvoditi sarrio taj jedan proizvod. Takvim postupkom oslobodit ćete se gotovo svega administrativnog posla u kontroli prcizvodnje, koji je inače redovan p.ratilac poslova po partijama. Pojedinačni nalozi i druge instrukcije mogu se također izostaviti.

Slabe strane intermitentne proizvodnje slabe su samo ako ih upoređujete s kontinuiranom proizvodnjom. Morate imati na umu da neprekiđana proizvodnja zahtijeva veliki volumen posla i gotovo potpunu standardizaciju. Ako ne postoje ta dva uvjeta, onda je intermitentna proizvodnja jedina praktična metoda.

Karakteristike kontinuirane proizvodnje

Tvornice s kontinuiranom proizvodnjom izrađuju malen asortiman proizvoda, ali u velikim količinama. Te sU tvornice obično krupne, a proizvodi se za tržište ili pak po velikim i stalnim nalozima kupaca.

Oko 1955. god. zaokupila je maštu javnosti riječ »automacija«. O njoj se govorilo kao o nečem novom i revolucionarnom. Zapravo je to bio samo nastavak dugotrajne težnje za sve većom mehanizacijom, težnje koja je oduvijek obilježavala američku industriju. Proizvodnja cigareta, izrada staklenih boca i više drugih industrija već su odavno jako mehanizirane. Isti je slučaj i s mnogim prerađivačkim industrijama, naročito s rafinerijama nafte. Unatoč velikom publicitetu koji je dan automaciji, vidjet ćete da se za sada samo mali postotak metalnih proizvoda izrađuje potpuno automatski. Ali velike količine metalnih proizvoda izbacuje prvi rođak automacije — kontinuirana metoda.

Bitni elementi: velika količina i mala raznovrsnost. Količina koju izrađujete mora u kontinuiranoj proizvodnji biti dovoljno velika da biste istu postavu strojeva mogli upotrebljavati tjednima ili mjesecima. Gotovo bi se moglo reći da su tvornice s kontinuiranom proizvodnjom gigantski, čak automatski strojevi s jednostranom namjenom. Prije mnogo godina rekao je Charles F. Kettering (General Motors): »Mi više ne proizvodimo automobile — sada ih izdajemo poput knjiga.« Kontinuirana izrada u proizvodnim tvornicama je proces umnožavania. Odlučite se za izvorni model, postavite postrojenja da ga izrađuju u masi, izbacit ćete stotine hiIjađa ili čak milijune primjeraka.

Međutim čak ni velike kompanije nemaju tako kompletnu standardizaciju niti dovoljno veliko tržište koje bi dugo vremena apsorbiralo proizvodnju tvornice kontinuiranog tipa. I najveće kompanije moraju povremeno izvršiti izmjene. Ili, što se češće događa, moraju unijeti manju promjenu u stil ili oblik svog proizvoda, zadržavajući pri tom visok stupanj proizvodnje.

Kompanije za koje kažemo da rade kontinuiranom proizvodnjom rijetko kada rade potpuno tim načinom. Čak i kom-

Slika 2-2. Slikovit prikaz proizvodom dirigiranog rasporeda proizvodne linije za izradu električnih motora od 1 do 15 HP (Westinghouse Electric panije s krupnim volumenom često moraju izrađivati proizvode koji nisu svi jednaki. Nekoliko varijacija — ako su razlike neznatne — ne stvara ozbiljnijih problema u kontinuiranoj proizvodnji. Općenito govoreći, za takve se kompanije ipak može smatrati da rade u kontinuiranoj proizvodnji.

Izostavljeno iz prikaza

Mnoge kompanije imaju neprekidanu proizvodnju samo u jednom dijelu proizvodnog procesa. Među proizvodačima sastavljenih proizvoda čak i gigantske kompanije rade po kontinuiranoj proizvodnji samo u montaži, ali ne i u odjelima za izradu dijelova. Za njih kažemo da proizvode kontinuirano, jer je konačno sastavljanje njihovih proizvoda kontinuirano. Prerađivačke industrije (kemijska, petrolejska itd.) često rade kontinuirano u svim fazama proizvodnje.

Primjenjuju se proizvodne linije. Strojevi potretani za sukcesivne operacije postavljaju se jedan do drugoga. Bez obzira jesu li operacije ili sami strojevi jednaki ili nejednaki, postavljate ih jedne do drugih shodno ređoslijedu operacija koje tretaa izvršiti na proizvodu. Takav razmještaj omogućava da se proizvod kreće kroz tvornicu na »ravan« način, pa se to zove »linijska proizvodnja« ili — zato što kretanje proizvoda određuje raspored —»produktom dirigirani raspored« Corporation, ogranak Buffalo). Dvije druge linije za veče motore paralelne su s ovom na slici.

Kapaciteti strojeva su uravnoteženi. Budući da se materijali kreću iz operacije u operaciju stalnom strujom, kapaciteti za obavljanje sukcesivnih operacija uzduž određene linije moraju biti uravnoteženi ili barem približno izbalansirani. Ako neka operacija traje duže od ostalih, doći će do uskog grla. Razlike u trajanju pojedinih operacija moraju se koliko god je to moguće izravnati. Ako jedan posao traje dvije minute, a ostali po, jednu, morat ćete za obavljanje dvominutne operacije postaviti dva stroja. Isti stroj obrađuje svaki drugi proizvod, tako da će oba stroja zajedno izbacivati svake minute po jednu jedinieu. Ponekad se dijelovi iz neke »zagušene« operacije mogu prebaciti na druge poslove. Ponekad se opet mogu u slobodnom vremenu izraditi zalihe dijelova (tzv. banke), kako bi se uspostavila ravnoteža. U kontinuiranoj proizvodnji smije mirovati samo mali broj strojeva: ili se svi upotrebljavaju, ili svi stoje.

Upotrebljavaju se strojevi specijalne namjene. Strojevi sa specijalnom namjenom doslovno su ono što sam izraz kaže. Konstruirani su i izgrađeni da bi obavljali specifičnu operaciju. Stroj specijalne namjene obavit će svoju operaciju brzo i gotovo savršeno, a osim toga ne zahtijeva naročitu spretnost od radnika. U primjeru bušenja rupa, što smo ga naveli kod strojeva s općom namjenom, stroj specijalne namjene bio bi vrlo koristan. Mogla bi se konstruirati takva specijalna bušilica koja bi sve potrebne rupe izbušila istovremeno. Rupe bi se mogle razmjestiti bilo kako i mogle bi biti proizvoljne veličine. Stroj specijalne namjene postavio bi ili locirao materijal tačno kako je potrebno, a onda bi istovremeno izbušio sve rupe, tačno na određenim mjestima i do potrebne dubine. Strojevi specijalne namjene imaju ograničenu primjenu, ali svoje specijalne zadatke izvršavaju izvanredno uspješno i uz niske troškove po jeđinici proizvoda.

Radnici na strojevima nisu visokokvalificirani, a za dati volumen posla potreban je manji broj radnika. Većina strojeva koji se upotrebljavaju u kontinuiranoj proizvodnji gotovo je potpuno automatska. Kad je radnik stavio u stroj materijal, ovaj će izmijeniti oblik materijala u željenom vidu. Prethodno postavljene naprave za držanje drže materijal tačno u položaju koji je potreban za rad. Čitav posao radnika sastoji se od stavljanja materijala u stroj i vađenja iz stroja. On postaje poslužitelj stroja, iako se ponegdje i posluživanje obavlja automatski.

Kontinuiranoj proizvodnji potreban je mali broj ljudi s najvišom spremom i veliki broj ljudi s relativno niskom spremom. Poslužitelji strojeva i opreme sačinjavaju najveći dio radnika. Budući da su strojevi specijalne namjene brzi i automatski, često je jedan čovjek đovoljan da pazi na nekoliko strojeva. Prema tome, za određeni volumen proizvodnje potrebno je manje ljudi nego u intermitentnoj proizvodnji.

Slika 2-3, Tzv. »transfer-matični« stroj je zapravo garnitura strojeva koji automatski ohavljaju seriju operacija. On obavlja gotovo sve strojne operacije na kućištu automobilskog zamašnjaka (138 na sat). Stroj ima 13 radnih stanica: za stavljanje u stroj, za glodanje, za grubo bušenje, šest za bušenje i skošavanje, dvije za razvrstavanje, za konačno bušenje i za vađenje iz stroja.

Izostavljeno iz prikaza

Poslovođe ne moraju biti kvalificirani za postavljanje ili rukovanje opremom koju nadziru. Postavljanja posla u običnom smislu zapravo i nema.

Visoka stručnost je potrebna »iza kulisa« (kod. prethodnih poslova). Premda specijalizirani strojevi zahtijevaju neznatnu stručnost radnika, oni traže najvišu stručnost od konstruktora i izrađivača strojeva. A isto tako traže i vrlo stručno osoblje za održavanje. Neki su strojevi tako komplicirani da za njihov popravak osoblje mora proći posebnu obuku. Običan radnik na održavanju tu je sasvim bespomoćan. Inženjeri iz tehničkog odjeljenja često moraju vrlo usko surađivati s osobljem za održavanje, kojemu su ponekad potrebna veoma speeifična i složena uputstva.

Potreban je malen broj radnih instrukcija. Pošto su date prve upute, u neprekidanoj proizvodnji dolazi rijetko kada do promjena. Prema tome, na upućivanje u posao ne troši se mnogo vremena. Radnicima gotovo i nisu potrebne svakodnevne instrukcije. Međutim, prvotna uputstva, koja radnicima ukazuju kako će obavljati posao, daju se katkad vrlo detaljno. Kad je posao jednom naučen, upute više nisu potrebne.

Ovdje treba da se ispravimo. Šta je s onim malim razlikama u proizvodima koje želimo postići? Kako će radnik znati šta želimo? U pogledu tih varijacija treba im dati posebne upute. Možda će radio-aparate, koje neka tvornica proizvodi, stanovitog dana trebati ugraditi u svijetle kutije, a drugi dio u tamne. To naravno moramo reći radnicima koji umeću aparate u kutije, a isto tako i onima koji izrađuju kutije. Međutim takve promjene tiču se samo malog broja /radnika.

Zalihe sirovina su malene. Sirovine se troše stalnim tempom i u velikim količinama. To vam omogućava da rokove za dobavu sirovina postavite tako da će nove količine stalno pristizati i da neće biti potrebne veće vlastite zalihe. Popune su male i česte. Tempo priliva sirovina u tvornicu treba planom prilagoditi tempu njihova trošenja. Neke kompanije drže tako male zalihe sirovina da se nove količine isporučuju direktno na prvu operaciju. Skladišni prostor može se predvidjeti samo za jednodnevnu ili dvodnevnu količinu. Automobilske kompanije katkad rade sa zalihom od svega jedan do dva sata, ukoliko im je snabdjevač lociran negdje u blizini. Većina kompanija kontinuirane proizvodnje drži doduše veće zalihe, ali one su još uvijek male.

U izvjesnim slučajevima, zbog uvjeta na tržištu sirovina, kompanije s kontinuiranom proizvodnjom drže velike zalihe. Ovo se može dogoditi kompanijama koje upotrebljavaju lim, sirovu gumu, kudjelju ili žitarice. To međutim nije pravilo i kontinuirana proizvodnja to ne zahtijeva. Ona dozvoljava krupnu proizvodnju i onda kad se drže male zalihe sirovina.

Količine robe u proizvodnom procesu su malene. Inventar materijala koji ide kroz tvornicu gotovo je eliminiran u kontinuiranoj proizvodnji. Čim je na jednom komadu materijala dovršena izvjesna operaoija, on odmah ide na drugu operaciju, a ova se izvodi neposredno poslije toga ili u vrlo kratkom roku. Strojevi koji obavljaju sukcesivne operacije udaljeni su međusobno samo nekoliko metara i između njih nema znatnijih količina robe. Rijetko kada ćete primijetiti više od jedne do dvije jedinice proizvoda između operacija. Čekanje od jedne do druge operacije često ne traje ni jednu minutu. Kako se materijali između operacija ne utovaruju na kolica, otpada i gubitak vremena zbog popunjavanja kolica.

Neophodno je preventivno održavanje. Budući da ima malo »plivajućeg« materijala (tj. materijala koji teče kroz proizvodnu liniju), ako se jedan stroj zaustavi stat će i svi ostali. Time što povezujete sukcesivne faze povećavate tzv. mrtvo vrijeme, ukoliko niiste proveli solidno preventivno održavanje. Prije nego što su strojevi bili tako tijesno povezani, jedan stroj nije radio samo onda ako je baš on bio u kvaru. Sada, međutim, kad su strojevi povezani, stroj će stati svaki put kad zastane drugi stroj u liniji, ili treći, četvrti, itd.

Govorit ćemo i o tome kako se mogu smanjiti gubici primjenom linija po odsjecima, a ovdje ističemo da je jedan od načina da se umanje organizacija preventivnog održavanja. Strojeve morate kontrolirati, detaljno pregledavati i popravljati ih prije no što se nešto desi. Naročito se mora paziti na trošenje alata. Ako neko svrdlo ili narezivač navoja upotrebom otupi, on će neispravno raditi. Ali on će i dalje raditi svojim uobičajenim tempom, samo što će posljedica biti slaba kvaliteta rada ili lom samog alata. Ni jedno ni drugo ne valja.

Alati su pojedinačni predmeti: otupljuju i potrebno im je oštrenje mnogo prije nego što je stroju potrebno održavanje. Zato je najbolje montirati na stroj brojač koji će pokazati koliko je komada taj alat već obradio. Podatak o tome koliko komada izbacuje linija neće nam pomoći, jer na osnovu toga ne znamo kad je neki alat bio stavljen u rad i prema tome kako dugo se upotrebljava.

Alat valja tako konstruirati da se može izmijeniti u tren oka. Uzduž cijele linije treba imati dovoljno rezervnih alata.

Izradite listu vjerojatnog vijeka trajanja za svaki alat, tako da osoblje koje na to pazi može znati koliko dugo smije bez opasnosti držati pojedini alat u svakom stroju prije no što će ga izvaditi i poslati na oštrenje ili pak zamijeniti novim.

Hod materijala kroz tvornicu je brz. Materijali u procesu neprekidno su u toku. Teoretski, izuzev malih zaliha za nepredviđene okolnosti na nekoliko mjesta, djelomično obrađeni materijali nikad se ne gomilaju prije operacija. Svaki stroj može da obradi ono što je dovršio stroj ispred njega. Proizvodi se rijetko kada kreću više od metar-dva od jednog stroja do drugog. Kad su jednom ubačeni u prvu operaciju, materijali se ne zaustavljaju i uskoro izlaze kao gotovi proizvodi. Moramo međutim priznati da se ovaj ideal savršeno uravnoteženog kapaciteta među sukcesivnim operacijama ne postiže uvijek. Izvjesni strojevi su brži od drugih. To se češće događa pri izradi dijelova nego prilikom njihovog sastavljanja. A ako do toga dođe, sporiji strojevi moraju raditi duže nego brzi. Stoga je potrebno držati između takvih strojeva »banke« dijelova kojima ćemo moći balansirati kapacitet.

Međutim, pri sastavljanju je nedostatak ravnoteže preskup, a »banke« bi zauzimale previše mjesta. Morate učiniti sve da isključite ove banke i da proizvode održavate u kretanju.

Kad automobilska šasija krene u liniju, za manje od dva sata izlazi iz linije kao dio automobila. Čak je i blok motora u automobilu bio samo nedovršeni odljevak svega nekoliko dana prije nego što će krenuti na ulicu u gotovom automobilu. Visoka proizvodnja i mala količina u procesu predstavljaju bitne značajke kontinuirane proizvodnje. To se postiže brzim kretanjem kroz tvornicu.

Materijal se kreće ‘pomoću konvejera. Mehanički konvejeri su najjeftiniji vid pokretanja predmeta kad god velike količine prolaze istim putovima. U kontinuiranoj proizvodnji je upravo takav slučaj, pa su i konvejeri prirodna stvar. Visoki troškovi instaliranja raspoređuju se na tako velik broj jedinica da je na kraju prenos materijala jeftin.

Svi konvejeri nisu skupi. Neki su zapravo samo glatki stolovi preko kojih radnici guraju proizvode do slijedećeg stroja. Za kratke putove ponekad se upotrebljavaju jednostavne kosine: Ali ako se materijal mora prenositi na veće udaljenosti, bit ćete prisiljeni tražiti rješenje u složenijim konvejerima, obično u visećim jednotračmm nosačima. Međutim, nemoguće je sve prenositi konvejerima, pa zato i u kontinuiranoj proizvodnji možemo vidjeti poneka ručna kolica, motorna kolica, stelaže na kotačima i sl. Ali glavnina prevoza obavlja se gotovo uvijek na konvejerima.

Slika 2-4. Upotreba visećih konvejera za prenošenje materijala.

Izostavljeno iz prikaza

Potrebni su srednje široki ili uski prolazi, malo skladišnog prostora i mali broj dizalica. U kontinuiranoj proizvodnji iskorištenje kvadrature prostorija -strojevima i konvejerima gotovo je potpuno. Budući da se kolica rijetko kada upotrebljavaju, prolazi mogu biti uži nego što su u intermitentnoj proizvodnji. Kontinuirana proizvodnja ne traži široke hodnike, mada se mnoge tvornice koje rade kontinuiranom metodom grade s takvim prolazima.

Nema većih prostora za privremeno odlaganje materijala pore na strojeva, a niti općih skladišnih prostora u kojima bi se materijali duže zadržavali. Dizala se susreću iznimno, jer konvejeri dižu i spuštaju stvari jednako uspješno kao što ih pomiču i horizontalno. Unutrašnji izgled tvornica s kontinuiranom proizvodnjom karakteriziraju gusto zbijeni strojevi poređani u nizovima ili linijama. Iskorišten je i prostor nad glavom, jer konvejeri često vise sa stropa.

Dobre i loše strane kontinuirane proizvodnje

Najpovoljnija svojstva kontinudrane proizvodnje jesu niski troškovi po jedinici proizvoda, ukoliko je riječ o velikoj količini i o gotovo potpunoj standardizaciji. Strojevi specijalne namjene, iako je njihova cijena obično (ali ne uvijek) visoka, ubrzavaju posao i snizuju troškove radne snage. Oni u pravilu po nekoliko puta povećavaju uoinak po stroju-satu i po radniku-satu. U nekim slučajevima izbacuju čak do 100 puta više rada no što bi se moglo obaviti na strojevima opće namjene.

Kontinuirana proizvodnja smanjuje za pet-šest puta gubitke radnikova vremena. Nema gubitaka zbog odlaženja radnika po materijal, na rukovanja materijalom, nema udešavanja strojeva niti gubitka vremena zbog vađenja i odlaganja alata. Vrijeme učenja je svedeno na minimum jer se ljudi brzo uvježbaju na pojedinačnim, manjim poslovima. Sve to doprinosi da radnici rade stalnijim tempom.

Moguće je nadalje ostvariti velike uštede u troškovima za radnu snagu jer su ovdje potrebni samo polukvalificirani radnici čije su satnice niže od.plaća kvalificiranih radnika. Problem zapravo i nije u tome. Polukvalificirani radnici u linijskoj proizvodnji dobivaju otprilike isto toliko koliko i kvalificirani radnici u intermitentnoj proizvodnji. Uštede dolaze od većeg učinka po radniku, a ne od niže satnice.

Kontinuirana proizvodnja snizuje transportne troškove, jer su udaljenosti gotovo eliminirane, a ono što nije eliminirano savladava se mehanizacijom. Mada su instalacioni troškovi za konvejere često visoki, niski transportni troškovi po jedinici proizvoda postižu se zahvaljujući velikim količinama.

A kako je s lošim stranama, i da li ih kontinuirana proizvodnja uopće ima? Odgovor je potvrdan. Tri su slabe strane: prva, proizvodi se teško mijenjaju; druga, zastoji u radu su ozbiljni i treća, tempo proizvodnje ne može se mijenjati.

1. Teškoće u mijenjanju proizvoda. Specijalni strojevi i specijalne tvornice relativno su neelastične. Nije ih lako mijenjati, a svaka piromjena je vrlo skupa. Ako vam se proizvod promijenio, ili ako tržište traži da se izmijeni, morat ćete izvršiti skupe promjene strojeva i opreme. Tvornicu žarulja, na primjer, ne biste mogli pretvoriti u tvornicu fluorescentnih sijalica a da je gotovo sasvim ne preinačite.

Proizvodi se, međutim, ipak mijenjaju. Velike kompanije imaju koristi od niskih troškova koje im pruža kontinuirana proizvodnja, pa zato i primjenjuju tu metodu. Ali promjenama ipak ne mogu izbjeći. Preostaje im jedino da ograniče troškove promjena.

Ovdje je riječ o dvjema vrstama promjena. Jedna vrsta omogućava da stalno izrađujemo nekoliko raznih proizvoda. Tako prelazimo s proizvodnje crvenih automobila na plave, ili s modela koji ima dvoja vrata na model sa četvorim vratima. Ili izrađujemo prenosne radio-aparate sa četiri, pet i šest cijevi. Ova vrsta promjene mora se izvršiti svakog dana. Druga vrsta promjene događa se jednom svake godine. Prekidamo izrađivanje ovogodišnjih proizvoda i prelazimo na one koje ćemo izrađivati slijedeće godine. Ova je vrsta stalna i zahtijeva opsežne promjene.

Proizvodači sastavljenih proizvoda često mogu izrađivati veći broj raznih artikala, ali to rade kontinuiranom metodom. Automobili, štednjaci, hladionici, radio-aparati i televizori izrađuju se u ražličitim oblicima, stilovima, obradama i s različitim priborom. Pri tom se upotrebljavaju razne kombinacije standardnih dijelova. Standardni dijelovi predstavIjaju niske troškove izrade. Istina, montažni rad je nešto teži, a teža je i kontrola proizvodnje zbog raznolikosti. Međutim, sastavljanje se obavlja više ručno nego strojevima, tako da izvjesna raznolikost nije krupna smetnja.

Prelaz sa starih proizvoda na nove — tj. druga vrsta promjene — znači promjenu strojeva, i to uglavnom strojeva za izradu dijelova, a ne montažnih komada. Specijalni strojevi, o kojima smo ranije govorili, upotrebljavaju se za izradu dijelova, dok se u sastavljanju ne primjenjuju toliko mnogo.

Strojevi specijalne namjene nisu dosta elastični. Veliki i teški specijalni strojevi tako su skupi da bi bilo nemoguće pri svakoj promjena izbacivati sve stare strojeve. Ali ih se može upotrebljavati u dijelovima, koristeći standardna postolja, alatne glave i indeksne tablice. Ove dijelove možete ponovno upotrijebiti u drugim kombinacijama i za druge poslove, umjesto da ih bacite u staro željezo, što ćete inače morati uraditi pri svakoj promjeni, ukoliko ti dijelovi nisu standardni. Promjene u konstrukciji proizvoda izbacit će iz upotrebe jedan ili više dijelova, ali ne sve. Tako će biti potrebno samo nadomjestiti jedan ili dva dijela stroja, ili možda dodati specijalan nastavak za novi posao. Konstruktori treba da izrađuju strojeve koji će moći koristiti pojedine dijelove. Na primjer, preše za izradu branika na prošlogodišnjem modelu automobila moći ćete zadržati. Bit će dovoljno da ih snabdijete novim alatima, tako da će moći izrađivati branike drugačijeg oblika za ovogodišnje modele kola. Prošlogodišnje alate ćete morati škartirah, ali ne i preše. OpremIjene novim alatima, preše — koje su i najskuplji dio stroja — moći će izrađivati nove branike jednako uspješno kao i prošlogodišnje.

Upotreba strojeva u dijelovima (tzv. sekcijskih strojeva) daje specijalnim strojevima veću elastičnost, ali će u tome uvijek zaostajati za strojevima opće namjene. Sekcijski strojevi ne mogu se radikalno izmijeniti, a i novi dijelovi za njih su skupi.

Raspored strojeva u kontinuiranoj proizvodnji također je relativnp neelastičan. Promjene u obliku proizvoda mogu zahtijevati da se na mjesto jednog starog postave dva nova stroja. Ali linija je već postavljena, pa često neće biti đovoljno prostora za još jedan stroj. Nizovi strojeva i odgovarajući konvejeri s određenom putanjom također predstavljaju skupu promjenu.

Promjene operacija katkada utječu i na vrijeme izvođenja rada. Ako ovaj utjecaj nije jednak na sve operacije, neminovan je poremećaj ravnoteže među strojevima. Neki strojevi obavljaju posao brže ili sporije ođ drugih, tako da neki postaju uska grla, dok drugi rade samo djelomično.

2. Osjetljivost na prekide u radu. Drugi niz slabosti kontinuirane proizvodnje jest njena velika osjetljivost na prekide u radu. Budući da su sve operacije međusobno tijesno povezane, manje-više poput jedinstvenog gigantskog stroja, prekid u bilo kojoj tački i iz bilo kog razloga postaje ozbiljna smetnja. Može se dogoditi da čitava tvornica mora obustaviti rad u roku od nekoliko minuta. Prekidi su vrlo skupi, jer zbog njih moraju mirovati Ljudi i strojevi, izostaje proizvodnja, a u nekim slučajevima kvari se i materijal.

Slika 2-5. Evo još jednog tipa uređaja za više operacija. Uz svega jedno rukovanje i postavljanje proizvoda, ovaj stroj izvodi sa svakom radnom glavom po jednu a ponekad i više operacija. Ovom vrstom strojeva posebne namjene može se postići znatna elastičnost ako se za druge poslove postave druge radne glave.

Izostavljeno iz prikaza

Zaustavljanje čitave linije prilikom zastoja bilo kog dijela toliko je krupan problem da su neke kompaniije uvele tzv. »segmentiranu«, podijeljenu kontinuiranu proizvodnju. Kod takve proizvodnje čitav dugi niz operacija siječe se na segmente ili odjeljke, a među njih se stavljaju određene količine proizvoda (»banke proizvoda«). Unutar svakog segmenta operacije teku na način koji je uobičajen u kontinuiranoj proizvodnji.

Prva operacija u svakom takvom odjeljku normalno dolazi iza posljednje operacije prethodnog odjeljka, bez ikakvog prekida ili zastoja. Ali ako dođe do prekida unutar jednog segmenta, zbog čega se u njemu obustavlja rad, onda »banke« među segmentima omogućavaju ostalom dijelu linije da za izvjesno vrijeme nastavi operacije. Prema tome, segmentirane proizvodne linije smanjuju zastoje čitave linije.

Drugi je način reduciranja zastoja u tome da se pokvareni strojevi što brže poprave. Često su tako tijesno smješteni jedni uz druge da je pristup radi popravljanja vrlo težak. U nekim kompanijama montira se svaki stroj posebno na vlastitu podlogu, na koju se pričvršćuje vijcima, umjesto da se postavlja stalno. Tako se omogućava brzo iznošenje pojedinačnih strojeva radi popravka.

U nekim kontinuiranim kompanijama mora se obaviti čitav slijed operacija kad je jednom započela prva operaoija, inače se može upropastiti materijal i strojevi. Ovo bi se dogodilo, na primjer, u kontinuiranim valjaonicama čelika. Ako su ingoti pušteni u sukcesivne. strojeve-valjke, mora ih se provući bez prekida sve do kraja. Ne učinimo li tako, tj. zaustavimo li ingote prije kraja linije, vjerojatno ćemo uništiti postrojenje i izazvati znatne gubitke zbog ponovne obrade materijala. Svako industrijsko poduzeće koje radi s grijanim materijalom — čelikom, gumom, staklom, prehrambenim proizvodima ili drugim, trpi gubitke kad god se operacije prekinu usred ciklusa.

3. Krutost tempa proizvodnje. Treća je slabost kontinuirane proizvodnje relativna krutost proizvodnog tempa. Sve su operaeije međusobno uključene poput zupčanika, a strojevi su konstruirani za proizvodnju određenim tempom. Teško je postići veću proizvodnju, osim ako se ne povisi broj radnih sati. Ređukcije djeluju na isti način: ne može se smanjiti proizvodnja, izuzev ako se ne skrati radno vrijeme.

Ali ovo ne vrijedi u svakom slučaju kod kontinuiranih proizvodnih linija. U radio-industriji, elektronskoj industriji i u mnogim drugim sastavljanje je pretežno ručni rad. Valja postavljati žice, lemiti spojeve, pripajati komade, uvrtati vijke, zakivati itd. Radnici upotrebljavaju ručni alat. U tim slučajevima možete povećati ili smanjiti proizvodnju linije jednostavnom promjenom broja radnika uzduž same linije.

Rezimirajući dobre i loše strane kontinuirane proizvodnje, možemo općenito reći da je kontinuirana proizvodnja jeftin način izrade proizvoda kad postoje potrebni uvjeti, volumen i standardizacija. U poređenju s intermitentnom proizvodnjom, troškovi instaliranja kontinuirane proizvodnje su veći, ona je manje elastična i više osjetljiva na skupe prekide. Budući da je ovdje riječ obično o proizvodnji za skladište, i to sa specijalnim strojevima, kontinuirana proizvodnja više ovisi o preciznom predviđanju potražnje nego što je to slučaj u intermitentnoj proizvodnji.

Rukovodstvo ne može sasvim slobodno odlučivati o tome da li će proizvoditi kontinuiranom ili intermitentnom metodom. Ako imate volumen i standardizaciju, onda praktički morate otpočeti kontinuiranu proizvodnju. To je jedini način da postignete nizak nivo troškova kako biste mogli konkurirati drugim kompanijama koje primjenjuju kontinuirane proizvodne metode. Treba imati hrabrosti da se ulože tolike inveštioije u strojeve, ako niste sigurni da će se realizirati velike količine. Ako to ne učinite, može doći u pitanje opstanak kompanije.

Procesne industrije

Procesne industrije su one koje obrađuju kabaste materijale, tečnosti, prah, usitnjene ili zrnate materijale. Njihovi proizvodi su petrolej, kemikalije, cement, brašno i mnogi prehrambeni artikii, kao što su šećer, so, alkoholna pića i sl. Prve operacije u proizvodnji boja, stakla, plastičnih proizvoda, keramike i gume također pripadaju ovoj vrsti.

Procesnu industriju obilježava gotovo potpuno automatizirana proizvodnja. Obrada materljala obavlja se u tankovima za miješanje i posudama za grijanje i pritisak. Materijal se pokreće cijevima, vodovima, kosinama ili konvejerima. On prolazi kroz proces bdlo neprekinutim tokom, kao u proizvodnji papira, bilo u pojedinim količinama (gomilama). Kad se jedna stalna količina, na primjer sadržaj tanka za miješanje, prerađuje kao jedinica, onda se to zove proizvodnja u gomilama. Odgovarajuća količina sirovine prema kapacitetu tanka stavlja se u tank i miješa određeno vrijeme. Zatim se cijela »gomila« premješta na drugu operaciju, a u tank se stavlja nova količina. Ta »gomila« predstavlja u ovom obliku proizvodnje jedinicu za kontrolu.

Tvornice u procesnim industrijama u pravilu su krupne tvornice, ili barem zahtijevaju visoke kapitalne investicije po radniku. U običnoj tvornici za proizvodnju metala investicije u strojni park kreću se, recimo, između 5.000 i 12.000 dolara po radniku, dok će se te stavke u procesnim industrijama kretati vjerojatno između 25.000 i 50.000 dolara.

Procesne industrije imaju sve prednosti i neđostatke kontinuirane proizvodnje, samo što su ovdje i pređnosti i nedostaje mnogo izrazitiiji. Kao i u kontinuiranoj proizvodnji, kvar zaustavlja sve. Još gore: ovdje gotovo i nema mogućnosti da se posljedice kvara ublaže držanjem rezervnog materijala između odjeljenja ili sektora čitavog procesa. Osim toga, tempo proizvodnje je kod procesne industrije još krući nego kod kontinuirane proizvodnje. Obujam proizvodnje možete promijeniti jedino tako da promijenite trajanje radnog vremena ili da otvorite, odnosno zatvorite, proizvodne linije.

Procesna oprema je konstruirana obično za proizvodnju samo jednog proizvoda, ili u najboljem slučaju samo manjeg broja proizvoda koji su gotovo jednaki. Procesne industrije često rade s prirodnim produktima, izvršavajući na njima nekoliko prvih operacija potrebnih za preobrazbu tih materijala za finalnu potrošnju. Kao prirodni produkti, oni obično pokazuju velike varijacijeru kemijskim i fizičkim svojstvima.

Zbog toga ste prisiljeni da radite slijedeće: prvo, morate češće kontrolirati, obavljati neprekidnu fizičku i kemijsku analizu proizvoda da biste ustanovili njegova svojstva; drugo, kad ste ih ustanovili, morate mijenjati formule miješanja, temperature postupka ili trajanje procesa kako biste se prilagodil/i otkrivenim varijacijama. Jedino takvim načinom može davati ustaljenu kvalitetu.

Industrije sličnog procesa

Industrije sličnog procesa nisu sasvim slične procesnim industrijama, a ne liče ni kontinuiranoj proizvodnji. Njihovd proizvodi prolaze svi kroz iste procese ili operacije, ali se hod produkata ne odvija kontinuiranom strujom: to je niz neznatno različitih partija ili količina. Ovoj industriji pripadaju proizvodnja cipela, tekstila, odjeće, automobilskih guma, knjiga i novina. Možda bi u ovu grupu trebalo svrstati još valjaonice čelika i velike ljevaonice, iako se neka od tih industrijskih poduzeća katkada nazivaju »industrijama raspoložive opreme«.

Kako svi proizvodi u ovim poduzeoima prolaze kroz iste procese, ona primjenjuju raspored prema proizvodu. To znači da postrojenja razmještaju tako da proizvod može brzo prolaziti kroz uobičajeni niz operacija. Kretanje materijala obavlja se pretežno mehanički, a prevoz kolicima je sveden na najmanju mjeru. Dovde se industrija sličnog procesa malo razlikuje od procesne industrije i od kontinuirane industrije.

Ona se, međutim, znatno razlikuje od procesne i kontinuirane proizvodnje u tome što se njeni proizvodi moraju izrađivati u partijama. Zbog razlike u veličini, tipu, boji, izdanju (novine i knjige!), debljini itd., proizvodi se moraju obrađivati u odvojenim partijama u toku svog prolaženja kroz proizvodni proces. Od svake vrste mora se izraditi tačno određeni broj ili barem izvjestan minimum. Prekobrojni primjerci često predstavljaju otpad.

U pravilu, opremu koja se upotrebljava u industriji sličnog procesa treba djelomično preudešavati između obrade različitih proizvoda. Valjci u valjaonicama moraju se više ođvojdti ili pak približiti, što zavisi od pojedinih narudžbi u pogledu širine čeličnih traka. Velike ljevaonice željeza, koje upotrebljavaju drške za kokile, moraju mijenjati uzorak, a ponekad se mora mijenjati i metal koji se izrađuje u odljevke, ako je već izrađena dovoljna količina stanovite vrste odljevaka. Tvorničari automobilskih guma moraju mijenjati kalupe što .im služe u prešama za obli’kovanje. Proizvodači knjiga moraju mijenjati ploče na svojim štamparskim strojevima kad je odštampana određena naklada. Tvornice cipela izrađuju različite modele, svaki u naručenoj količini (raspodjela na razne veličine). Kad je jedna narudžba dovršena, slijedeća će možda zahtijevati drugu kožu, trajnost, boju ili površinu.

Izrada specijalnih objekata

Neke kompanije izrađuju specijalne objekte gigantskih razmjera. Ovoj kategoriji pripadaju brodovi, automatski istovarivači teretnih vagona, mostovi, posebna postrojenja za vađenje ugljena i ruda u slojevima, turbogeneratorska postrojenja i sl. Ovi objekti imaju probleme koji su slični onima u građevinarstvu. Ponekad je zapravo i teško razgraničiti industriju od građevinarstva. Konačna montaža takvih proizvoda obavlja se gotovo bez iznimke na mjestu gdje objekt treba da radi, a ne u tvornici. Teška i glomazna industrijska postrojenja često se izrađuju u dijelovima u tvornici,. da bi se onda prenijela na mjesto montiranja. Tu se dijelovi sastavljaju pod rukovodstvom tvorničkih stručnjaka.

Specijalni objekti obično su »unikati«: naručuje se samo jedan primjerak, ili možda vrlo mali broj njih. Proizvod ima divovske razmjere, a često je sastavljen od nekoliko hiljađa dijelova. Za njegovu je izradu potrebno više mjeseci i utrošak golemih financijskih sredstava. Ova vrsta proizvodnje predstavlja intermitentnu metodu dovedenu do ekstrema. Specijalni objekti uvijek se rade po narudžbi, a nikad za tržište. Ugovori se potpisuju nakon dugih pregovora, tako dugih da je nalog u zakašnjenju već prije nego je ugovor i potpisan!

Ovdje je potrebna najtješnja suradnja između odjeljenja za kontrolu proizvodnje i tehničkog odjeljenja, jer tehničko odjeljenje zna ponekad odrediti pojedine konstrukcione detalje i dijelove pošto je proizvodnja već otpočela. Velik broj dijelova, od kojih je većina posebno projektirana i koji sve moraju biti završeni za sam objek.t, još više ističe važnost i teškoću planiranja i terminiranja.

Proizvodnja aviona i projektila

Sa 480.000 radnika u 1958. godini industrija aviona i projektila bila je najveća industrija u Sjedinjenim Državama — veća od automobilske, čelične, prehrambene i tekstilne industrije. Ne samo što je to najveća industrija nego se u njoj javljaju i najsloženiji problemi proizvodnje i kontrole proizvodnje, kakvih u drugim industrijama nema. Zbog toga zaslužuje i posebnu pažnju, a u pojedinim poglavljima opisat ćemo i neke postupke koji se u toj industriji primjenjuju.

U tehničkom smislu, proizvodači aviona i projektila jesu proizvodači »zračnih kostura«. Izrađuju samo avionske odnosno projektilske kosture, okvire i njihovu oplatu. Mašine, propeleri, uređaji za slijetanje, radio-aparati i radarski aparati i mnogi drugi sastavni dijelovi se kupuju, odnosno — ako je naručilac savezna vlada — onda ih ona nabavlja i dostavlja proizvodaču. Reklo bi se da ovo bitno pojednostavnjuje njihovu proizvodnju. To je tačno. Ali savremeni avioni i projektili toliko su složeni da imaju — unatoč ovom pojednostavnjenju — najkompliciranije industrijske probleme.

I vojni i putnički (civilni) avioni vrlo su skupi, a i savezna vlada i avionske putničke organizacije (ova dva naručioca kupuju gotovo sve proizvedene avione) žele da se u njihove avione ugrade izvjesne specijalne sprave ili uređaji. Izrada neznatno različitih aviona za svakog naručioca osjetno komplicira zadatak kontrole proizvodnje.

Drugi uzrok komplikacijama je u tome što proizvodnja aviona i projektila uvijek kasni s rokovima, prije nego su ugovori i potpisani. Prema tome, uvijek se radi užurbano. U pitanju su tolika sredstva i potrebno je srediti toliko detalja da se ugovori nikad ne mogu potpisati pravovremeno.

Mali lovački avion stoji stotine hiljada dolara, dok bombarderi, vojni i civilni transportni avioni koštaju po nekoliko milijuna dolara svaki. Mlazni transportni avioni koštaju više od pet milijuna dolara. Većina projektila doseže također šesteroznamenkaste brojke. Ne treba se onda čuditi što se pregovori toliko otežu. Osim toga, prvi ugovor za novi tip aviona ili projektila zahtijeva da se konstmira, izradi i isproba u letu jedan ili više prototipova prije nego što će se potpisati novi ugovori.

Čak i ugovori za izradu aviona ili projektila već izrađenih tipova pretpostavljaju duge pregovore, jer se uvijek mora raspraviti mnogo novih detalja. Pregovori neizostavno traju i preko datuma kad bi proizvodač morao otpočeti poslovima ako hoće da održi prvotno obećane rokove. A naručilac svejedno zahtijeva da se ti rokovi održe. On će, naravno, ponekad malo i popustiti i produžiti termine, ali to nikad neće biti dovoljno. Kad su ugovori konačno potpisani, vi kasnite. Dugi. i spori pregovori upropašćuju izvorne termine. Kad kontrola proizvodnje pooinje posao u vezi s određenim ugovorom, onda je čeka vraški posao da nadoknadi izgubljene rokove.

Treći razlog neobične kompliciranosti zadatka što ga kontrola proizvodnje obavlja u industriji aviona i projektila jest u tome što su ugovori malobrojni a krupni po obujmu, umjesto da ih bude više s manjim volumenom posla, što bi bilo jednostavnije. Većina pojedinačnih ugovora predstavlja najmanje milijun radnih sati radnika (to odgovara upošljavanju 500 ljudi u toku jedne godine). Za vrijeme pregovorne taze i diskusija postavljaju se neobavezni rokovi isporuke.

Normalno je da se u isto vrijeme vode pregovori na nekoliko velikih poslova. Za svaki taj posao vi dajete stanovite isporučne rokove zasnovane na pretpostavei da nećete dobiti još i druge narudžbe, što i ne morate. A šta se događa ako uspijete potpisati dva ili više ugovora? Osim za prvo potpisani ugovor, nemoguće vam je održati obećane rokove. Prvi ugovor uzima obećane rokove kao stvarne rokove. Međutim za ostale ugovore, kasnije potpisane, morat ćete mijenjati rokovnik. Narueioei iz tih kasnijih ugovora izvršit će na vas silan pritisak da biste se što više približili terminima koje ste im u početku obećali. Vi ćete na kraju prihvatiti rokove koje ćete vrlo teško moći održati. Možda će vam to uspjeti proširenjem kapaoiteta. To još više opterećuje kontrolu proizvodnje. I samo odjeljenje za kontrolu proizvodnje morat će vjerojatno povećati svoje dimenzije kako bi moglo usmjeravati operacije povećane organizacije u cjelini.

Slika 2-6. Odjeljenje za finalnu montažu u tvornici aviona

Izostavljeno iz prikaza

Budući da su industrijski ugovori veliki a malobrojni, nalazimo se u situaciji između gozbe i gladi, koja postavlja i više problema. Kad bi bio obratan slučaj, moglo bi se prilagoditi veličinu kompanije i njenog odjeljenja za kontrolu proizvodnje prema nivou poslova i na tome ostati. Međutim i vlada i avionske kom,panije imaju tendenciju da svoje narudžbe daju neredovito.

Posljednjih godina ova je tendencija nešto izmijenjena otkad je vojska počela ravnomjernije naručivati vojne avione i projektile. Velika narudžba, na primjer, tražit će isporuku po nekoliko aviona ili projektila mjesečno i to za više mjeseci, umjesto velikog broja u kratkom vremenu. Ponekad se ugovori sklapaju po slijedećem sistemu: prva narudžba se daje za manji broj aviona ili projektila, a zatim ponovne narudžbe nadolaze od vremena na vrijeme za novu količinu istog osnovnog proizvoda (ali se u nj moraju ugrađivati sva poboljšanja do kojih se došlo u međuvremenu).

Prilikom davanja prve narudžbe sporazumijeva se već o tome da će kasnije uslijediti nove. To omogućava proizvodaču da se opremi za dužu proizvodnju nego što bi mu bilo moguće kad bi se opremao samo za tu prvu narudžbu. Vlada se obavezuje da mu nadoknadi troškove ove šire pripreme u slučaju da kasnije ne dade nove narudžbe za isti model. Poklanja se i veća pažnja rokovima u drugim ugovorima koje kompanija mora da održava.

Oružane snage, međutim, žive na godišnjim budžetima koji im svake godine ne stavljaju na raspolaganje jednaka sredstva za stavke aviona i avionskog naoružanja, zbog čega ni vojska ne može potpuno ujednačiti svoje narudžbe. Kongres također ne određuje za ove svrhe svake godine jednaka sredstva. Mnoga namjenska sredstva dodjeljuju se na rok od dvije godine. Ako oružane snage ne utroše novac u tom roku, neće moći dobiti novac u narednom budžetskom periodu.

Četvrti faktor koji komplicira rad kontrole proizvodnje u avionskim industrijama jest neobično dug pripremni period. Lovački aparati obično sadrže više od 50.000 dijelova, čak i kad se tako složeni dijelovi kao što su motori računaju kao jedinice i kad se uopće ne uračunavaju u taj broj zakovice i električne žice. Projektili su gotovo isto toliko komplicirani. Bombarderi i transportni avioni imaju u sebi više od 250.000 dijelova. Potrebno je vrlo dugo vremena dok se izrade prvi avioni (prema eksperimentalnim modelima i prototipovima) po jednorn ugovoru. Kad je riječ o malim lovačkim aparatima, to vrijeme se proteže na više mjeseci, dok kod bombardera i transportnih aviona iznosi dvije godine ili još i više.

Ali zašto je potrebno toliko vremena? Ovdje sve zahtijeva mnogo vremena: projektiranje detalja i dijelova aviona, odlučivanje o proizvodnim metodama, razrađe alata i naprava za izradu dijelova i za montažu, određivanje potrebnih količina i vrsta materijala, nabavljanje alata, naprava i držača, razrade poslova po radnicima, izrada rasporeda u tvornioi, osiguranje fizičkih uvjeta, obrada materijala i dobavljanje dijelova. Isto je tako dugotrajno izrađivanje dijelova, složenih dijelova i konačne montaže, a jednako tako i nabavljanje izvjesnih sastavaka kupovinom — na primjer motora. Napokon, avion treba provjeriti u letenju prije nego što će biti prihvaćen za isporučivanje.

Ali zar nema svaki proizvodač sastavljenih proizvoda ove iste probleme? Zašto je to sve duže baš kod aviona? Duže je zato što je čitav posao složeniji. Potrebno je, na primjer, više milijuna radnih sati inženjera i tehničara da bi se izradili projekti i pripremila proizvodnja današnjih najvećih tipova aviona. Mnoga se pitanja mogu rješavati uporedo, to je istina, ali sve to nije dovoljno da se vrijeme znatnije skrati. Kotače za ateriranje ne možete montirati prije nego je gotov trup.

Činjenica što proizvodnja tako dugo traje znači da će nastati problem jer su vam neki dijelovi potrebni prije od drugih. Neke dijelove trebat ćete u januaru, dok će drugi dijelovi za isti avion doći na red kao potreba tek u julu ili čak u novembru. Problemi terminiranja su vrlo kompleksni.

Avionska industrija mora se boriti sa još dvije teškoće: promjenama projekata i »krivuljom uvježbavanja«.

Zbog trke za održavanjem prednosti pred drugim narodima u efikasnosti aviona, avionska industrija je prisiljena da primjenjuje promjene u konstrukcijama čim su u razumnoj mjeri usavršene, ali još prije nego što su potpuno razrađene. Kod velikih aviona, čija gradnja traje jednu do dvije godine, normalno je (a to u istoj mjeri vrijedi i za civilne avione) da dolazi do hiljada konstrukcionih izmjena u periodu od početka izrade do završetka svakog pojedinog aviona. Po izjavi u nekoj avionskoj kompaniji saznajemo da je u ranom periodu proizvodnje po izvjesnom ugovoru dolazilo dnevno do više od sto promjena u projektima, a radilo se samo o jednom od nekoiiko ugovora, koji su u isto vrijeme bili u radu.

U avionskoj industriji konstrukcione promjene nakon početka proizvodnje nisu samo obična stvar — do njih uvijek dolazi. Ponekad se promjene odnose i na dijelove koje poduzeće kupuje od drugih, tako da se nalozi za izmjenu nacrta moraju slati prodavačima, što i kod njih dovodi do promjene radnih naloga. Možda je potrebno izvršiti izmjene i u alatima i napravama. Pri tom morate donijeti odluku o »polaznoj tački« promjene, što znači da morate određiti koji će avion ili projektil (koji se već nalazi u proizvodnoj liniji) prvi primiti na sebe izvršenu promjenu. Primjeroi koji su ispred njega u liniji ostat će neizmijenjeni, dok će svi koji dolaze iza ovog »odabranog« primjerka biti izmijenjeni.

Sve ove promjene unose samo još veću složenost u rad kontrole proizvodnje u spomenutoj industriji. Skupni utjecaj svih takvih momenata pr.isilio je industriju da avionske dijelove proizvodi u malim partijama, za koje valja utoliko češće izdavati narudžbene naloge.

Rad u kontroli proizvodnje još je v.iše otežan tzv. »krivuljom uvježbavanja«. Što više aviona proizvodite, to je potrebno manje sati po radniku da se svaki pojedini avion izrađi. Proizvodni rokovnik mora ovo uvažiti. Krivulje učenja djeluju u ograničenom obimu i u drugim industrijama, ali je njihov utjecaj na avionsiku i industriju projektila mnogo izrazitiji.

IV Tipovi i postupci kontrole proizvodnje

Osnovni tipovi kontkole proizvodnje

Svako poduzeće mora u svakom slučaju obavljati sve osnovne funkcije kontrole proizvodnje koje smo naveli u 1. poglavlju. Međutim, postoje znatne razlike u tome kako se često pojedini od tih poslova moraju obavljati, kada i gdje će se obavljati i tko je dužan da ih izvršava. To je razlog postojanja raznih vrsta kontrole proizvodnje. Za označavanje osnovnih vrsta ili tipova ove kontrole upotrebljavaju se određeni nazivi, mada je to djelomično samo radi praktičnih potreba, tj. zato da bi se omogućilo raspravljanje o tim problemima. Kompanije rijetko kada daju postupcima svoje kontrole proizvodnje bilo kakva imena.

Intermitentaa proizvodnja gotovo uvijek primjenjuje kontrolu »naloga«, dok se u kontinuiranoj proizvodnji upotrebljava kontrola »toka« ili »tempa«. To su glavni tipovi kontrole proizvodnje. Mjestimično se nailazi i na kombinaciju između ovih dviju vrsta. Tu i tamo mogu se naći i sistemi s drugačijim nazivima, kao što je, na primjer, kontrola »bloka« ili »opterećenja«.

Kontrola naloga

Pojedinosti o kontroli naloga iznesene su u poglavljima 16 do 23, a ovdje ćemo dati samo grubi prikaz. U intermitentnoj proizvodnji izrađuje se nekoliko malih količina artikala, koje u tom slučaju zovemo »nalozima«. Svejedno je da li ih je naručila direktno mušterija ili pak odjeljenje za kontrolu skladišta gotovih proizvoda u svrhu popune zaliha.

Često se događa da kompanije koje proizvode na ovaj način rade na temelju kupčevih narudžbi, pa se u tom slučaju 20vu tvornicama po narudžbi. Narudžbe variraju u količini, obliku, materijalu i vrsti potrebnih operacija, kao i u mnogim drugim pravcima. Za većinu naloga od, mušterija morate obavIjati sve funkcije kontrole proizvodnje. Čak i kada proizvodite za skladište morat ćete izvršiti izvjesne funkcije kontrole svaki put iznova i za svaku novu količinu.

U kontroli naloga, a naročito u kontroli novih naloga mušterija, mogućnosti za korištenje starih planova su malene. Stare liste dijelova ne vrijede za nove proizvode, a isto tako ni stari operacioni listovi ne vrijede za dijelove koje više ne izrađujete. Podaci o metodama izrade dojučerašnjih artikala, o vremenu njihove izrade i sl. ne mogu se primijeniti na današnje proizvode, niti se mogu uvesti ranije montažne linije ili linije za izradu dijelova. Današnjim proizvodima potrebni su drugačiji dijelovi, ovi zahtijevaju drugačije operacije, ove troše manje ili više vremena i kreću se različitim putovima kroz tvornicu.

Kontrola naloga, a to je vrsta kontrole koja se primjenjuje u intermitentnoj proizvodnji, đobila je svoje ime po tome što se svaka partija robe mora držati odvojeno od ostalih. Svaki nalog dobiva svoj broj i taj pripada samo tom nalogu. Brojevi se dodjeljuju po nalozima konsekutivnim redom, a daje ih bilo odjeljenje za kontrolu proizvodnje, bilo računovođstvo, gdje se za svaki nalog otvara poseban račun. U obračunskom se odjeljenju ovaj račun tereti svim troškovima materijala, direktne radne snage i strojeva koji se odnose na proizvodnju po tom nalogu. Pošto je partija po izvjesnom nalogu dogotovljena, sabiru se svi troškovi terećenja, dodaju se odgovarajući opći troškovi i režije, te se tako izračunavaju ukupni troškovi za proizvodnju po tom nalogu.

Izvan računovodstvenog odjeljenja brojevi naloga se upotrebljavaju u svakom poslu koji se odnosi na proizvodnju te partije. Taj broj odvaja i identificira svaku pojedinu partiju od neke druge koja je također u procesu. Broj naloga je istovremeno i ime ili naziv za tu partiju robe. Sve upute i izvještajni formulari koji se odnose na tu partiju nose njen broj.

Kontrola naloga zadovoljava potrebe intermitentne proizvodnje. Ona predstavlja metodu kojom se identificira materijal u procesu, razdvajaju i tačno preciziraju svi dokumenti za pojedine količine proizvoda i uklapaju u sistem rada računovodstva i obračuna. Kontrola naloga omogućava da se za svaku partiju izrade potrebne upute i smjernice, da se pošalju u tvornicu i tamo pravilno primijene. Na taj način se mogu obraditi specifične direktive za svaku partiju posebno, a osigurava se i njihova primjena samo na određenu partiju i nijednu drugu.

Kontrola toka

Poput kontrole naloga, i kontrola toka je previše važna da bismo je sada potpuno prikazali. Zato ćemo se i ovdje ograničiti na sumaran opis, dok ćemo pojedinosti iznijeti u 25. i 26. poglavlju.

U kontinuiranoj proizvodnji izrađuju se velike količine istog ili gotovo istog artikla. Tu nema partija ili ograničenih nizova proizvoda koje bi trebalo strogo odvojeno držati. Ovdje je glavno održavati stalan tempo proizvodnje. Svi materijali i dijelovi teku kroz proizvodnju ustaljenim tempom, a otpada i česta promjena vrste proizvoda (osim malih razlika).

Kontrola proizvodnje nema mnogo posla da upućuje radnike na kojim će poslovima raditi, kakve će materijale upotrebljavati, koje će dijelove izrađivati, koje operacije obavljati, kako raditi, koliko vremena trošiti, koje strojeve koristiti i gdje će se snabdijevati materijalom. Nisu joj potrebni ni izvještaji o proizvodnji svake male količine svakog artikla i pri svakoj operaciji. Sve ove poslove, koji se inače u intermitentnoj proizvodnji ponavljaju iz dana u dan, kontrola proizvodnje u kontinuiranoj metodi ne mora da vodi u svom svakodnevnom radu.

Ove funkcije kontrole proizvodnje u izvjesnom su smislu eliminirane u kontinuiranoj proizvodnji. Zasluga za to pripada velikom obujmu bez varijacija. Kad nema varijacija, lako se osloboditi uputstava koje nam varijacije inače nameću. Gotovo sve funkcije za koje nam se na prvi pogled čini da su nestale u kontinuiranoj proizvodnji izvršavaju se vrlo temeljito u toku planiranja proizvodne linije. Raspored tvornice utjelovljuje mnoge funkcije kontrole proizvodnje.

Izvršena je svaka pojedina od funkcija nabrojanih u 1. poglavlju: materijali, dijelovi, operacije, metode, strojevi, vrijeme operacija, instrukcije radnicima i transport materijala — sve je to bilo pažljivo analizirano i o svemu je bilo odlučeno prije nego što je počelo konstruiranje i postavljanje strojeva. Kad su jednom ti poslovi obavljeni, nema više potrebe da se opet razmišlja kakve su nam operacije potrebne, kako ćemo ih izvršavati itd.

Kad je proizvodnja otpočela, onda se od kontrole proizvodnje vide samo »listovi toka«, prilično jednostavna vrsta direktiva za proizvodnju. Na tim se listovima vidi slijed i količina svakog tipa dijela ili proizvoda koje treba izraditi. Oni su potrebni jer proizvodi vjerojatno nisu potpuno standardizirani, a ove direktive su nužne samo kod početnih operacija i na nekoliko ključnih tačaka kad je proizvodnja već krenula.

Međutim kontrola proizvodnje u kontinuiranoj proizvodnji ne smije se označiti kao sporedan i lak posao. Veći dio posla pripada kategoriji prethodnog rada. Glavni zadatak sastoji se u izradi stotina ili čak hiljada planova i programa za dijelove i složene dijelove, kao i u staranju da dijelovi i poddijelovi pritiču u krajnju montažnu liniju onim tempom kako to zahtijeva njihova upotreba u sastavljanju.

U kontinuiranoj proizvodnji finalni se proizvodi obrađuju kontinuiranim tokom. Za svrhe kontrole proizvodnje nije potrebno (kao ni za druge svrhe) rastavljati tok na grupacije (segmente), pa onda u beskraj ponavljati instrukcije. Radnici koji obavljaju sukcesivne operacije nemaju potrebe da iz sata u sat ili iz dana u dan primaju uputstva.

Kontrola proizvodnje izdaje uputstvo proizvodnim odjeljenjima o planiranom tempu proizvodnje, a od njih prima izvještaje o stvarno postignutom tempu. Zatim kontrola proizvodnje upoređuje globalne podatke o planu i realizaciji. Ovo je upoređivanje vrlo važno, jer neslaganja izazivaju teškoće. Ne možete, na primjer, proizvoditi automobile brže nego njihove motore, a niti obratno. Ako tempo proizvodnje jednih i drugih nije jednak, doći ćete u nepriliku. Iz neuravnotežene proizvodnje možete se momentalno izvući, ali samo ako držite u pripremi manju zalihu ili »banku« motora između proizvodnje motora i montaže. To će vam dati privremenog oduška.

Varijacije u proizvodima, iako su obično malene, predstavljaju više posla za kontrolu proizvodnje, ali težište ostaje i. dalje na toku. Ako u montažnoj liniji za automobile kola broj 51 treba da budu zelena, onda će linija isnabdijevanja kotačima to morati da zna, tako da će zeleni kotači biti stavljeni na položaje 251, 252, 253, 254 i 255 u liniji za kotače. Da imate potpuno standardni proizvod, ove bi instrukcije bile suvišne. U tom bi slučaju linija za kotače morala znati samo potrebnu količinu kotača na sat.

Kontrola opterećenja

Između intermitentne i kontinuirane proizvodnje nalaze se industrijska poduzeća »sličnih procesa«. Njihovi radni procesi liče onima u kontinuiranoj industriji, ali problemi njihove kontrole proizvodnje sličniji su onima u intermitentnoj proizvodnji. Zbog toga je često potrebno razraditi sistem kontrole proizvodnje na nešto drugačiji način od kontrole naloga ili kontrole toka. Jedna od takvih metoda je »kontrola opterećenja«.

Kontrolu opterećenja opisujemo detaljnije u 24. poglavIju, a ovdje smatramo podesnim iznijeti samo kratko objašnjenje. Kontrola opterećenja razlikuje se od kontrole naloga i kontrole toka, a ime je dobila po tome što težište postavlja na izvjesne ključne strojeve. Kontrola opterećenja stavlja naglasak na određivanje vremena velikih ključnih strojeva za stanovite naloge ili proizvode. Kontrola naloga, naprotiv, brine se da ostvari posehne partije proizvoda, dok je cilj kontrole toka dobivanje određene količine proizvoda svaki sat.

Štampanje knjiga je primjer industrije s kontrolom opterećenja. Budući da proizvodite različite knjige, morate priticanje stranica i korica podijeliti na posebne partije, a svaku od njih morate kontrolirati. U pogledu izrade sve su knjige jednake, ali nećete dozvoliti da stranice priručnika za kuhanje uđu u knjigu Šekspirovih drama. Potrebno je također osigurati da prave stranice dođu u prave korice. Razlike u knjigama ne mijenjaju proces. Svaka knjiga mora imati stranice i povez, pa na svima obavljate iste operacije, ali ipak svaku knjigu moramo obrađivati odvojeno od svake druge, jer ne srnijemo zamijeniti stranice.

U industriji s kontrolom opterećenja, proizvodne operacije ne odvijaju se tako glatko kao u kontinuiranoj proizvodnji. Djelomičan razlog tome je nužda da se zaustave strojevi kad se od jedne grupe proizvoda prelazi na drugu. A kako je trajanje promjene različito na različitim strojevima, to mora dovesti do poremeeaja ravnoteže koju ste možda bili prethodno postigli.

Kontrola opterećenja razlikuje se od kontrole naloga po tome što se ne izdaju nikakva procesna uputstva za pojedine partije, a svi proizvodi prolaze kroz iste postupke. Potrebno je izdati listove na kojima će se vidjeti količina i tip proizvoda. Ta lista raspodjeljuje strojno vrijeme na razne partije, a ujedno pokazuje i redoslijed partija na strojevima. Materijal koji se nalazi u radnom postupku gotovo uvijek nosi posebne pznake ili ceđulje, slične onima u kontroli naloga.

Kod kontrole opterećenja, kao i kod kontrole toka, centralna tačka je tempo proizvodnje, mada je ukupna proizvodnja razbijena na više artikala.

Kontrola po blokovima

Industrija muških ođijela primjenjuje jednu varijantu kontrole opterećenja koju nazivamo »kontrolom po blokovima«. O njoj će još biti riječi. Ukratko, to je metoda kojom se u tvornicu šalju konstantne radne veličine, radna opterećenja.

Jedna od prvih operacija je krojenje tkanine. To rade radnici plaćeni po komadu. Kontrola blokova počinje komadnim radom na krojenju odijela. Iako krojači u odjelu za krojenje (to je prvi odjel radnog procesa) rade po komadu. oni ipak ostvaruju ppilično ujednačene zarađe. Da bi se primijenila kontrola po blokovima, ustanovi se zarađa krojača koji rade po komadu, pa se onda svakih pola dana (pola dana je u ovom slučaju jedan »blok«) šalje u krojačnicu toliko naloga za krojenje koliko će krojači prema svom uobičajenom radu moći obraditi kroz taj period.

Svako odijelo na listi nosi svoj broj, ali i broj svog bloka. Svako odjeljenje ima kontrolnu stanieu kamo odlaze odijela obrađena u tom odjeljenju na putu za slijedeće odjeljenje. Tu se jedno po jedno odijelo pregledava. Ako ovo provjeravanje ne prođu svega jedno ili dva odijela, majstor će se prihvatiti tih neispravnih odijela. On mora »raščistiti« svaki blok po redu, a blok nije raščišćen dokle god sva njegova ođijela nisu prošla inspekcioni punkt. Kontrola po blokovima je vrlo đobra metoda kad se želi da svi nalozi nesmetano teku kroz proizvodnju.

Tvornice aviona i projektila također upotrebljavaju jednu vrstu kontrole po blokovima. Konačna montaža je kontinuirana operacija, ali većina dijelova i poddijelova proizvodi se po partijama mnogo vremena unaprijed. Nalozi za finalnu montažu izdaju se na određeni blok aviona, recimo na 20 aviona odjednom. Učinjeno i po nekoliko mjeseci prije konačne montaže, takvo izdavanje naloga ovlašćuje izdavanje i ostalih naloga radionicama za dijelove i poddijelove — za dotični blok aviona.

Kontrola specijalnih objekata

Specijalni objekti, ili gigantski proizvodi, spomenuti su već u 2. poglavlju. Za njih se upotrebljava kontrola naloga posebne vrste. Ovdje stvar nije tako jednostavna kao kod običnih proizvoda po narudžbi. Pojedini stručni autori upotrebljavaju za opis ove metode izraz »terminski plan« ili »koordinirani napor«.

Sa stanovišta kontrole proizvodnje uzima se da se divovski proizvodi izrađuju u velikim dionicama ili segmentima. Prije svega treba postaviti glavni program za dovršavanje većih dijelova, tj. većih cjelina toga specijalnog velikog objekta. Zatim se izrađuju detaljni projekti za proizvodnju tih većih cjelina ili sekcija. Rokove za podređene radove treba postaviti tako da se mogu uklopiti u generalne rokove. Za svaku veću sekciju objekta bit će vjerojatno potrebno imati evidenciju čak i o tome kada su gotovi projekti i radni listovi i kada su popunjeni i svi ostali obrasci za radionice.

U slučaju da dijelove objekta izrađujete u raznim tvornicama, morat ćete provjeravati njihova radna opterećenja i od svake pojedine tvornice tražiti predvidive termine za njen dio posla. Firma Otis Elevator, na primjer, u jednoj tvornici izrađuje kabine za liftove, u drugoj pogonska postrojenja, u trećoj opremu, tračnice itd.

Zbog toga što specijalni projekti zahtijevaju golemi utrošak kompleksnog tehničkog rada prije početka proizvodnje, treba među prvim zađacima izvršiti procjenu ukupnog broja radnika-sati u tehničkom odjeljenju. Zatim se postavlja pitanje, koliko inženjera možete dodijeliti na taj posao.

Ako možete odgovoriti na to pitanje, onda možete i ostalim odjeljenjima dati predviđene termine po kojima će znati kad mogu očekivati svoje tehničke projekte i specifikacije. Tek tada, a nikako prije, možete postavljati proizvodne programe i termine. Tehnička služba (ne kontrola proizvodnje) određuje rokovnike projekata, ali kontrola proizvodnje se zanima u kojoj se mjeri ti projektni termini pođudaraju s terminima proizvodnje.

Čitav ovaj posao programiranja mora se obaviti prije nego dobijete ugovor. Svi navedeni podaci potrebni su prodajnom odjeljenju, jer ono mora na licitaciji navesti rokove isporuke. Na nesreću, kao što smo već ranije rekli, mušterija toliko odgađa konačno odobrenje ugovora da se prva faza na objektu, a posebno tehnički dio u momentu kad stigne ugovor, nalaze već u zakašnjenju. A mušterije, razumije se, uvijek hoće da se pridržavate prvobitnih rokova.

Detaljni posao inženjera i tehničara na specijalnim objektima počinje nacrtima naručiočeve situacije. Vaši će inženjeri vjerojatno morati posjetiti naručiočevu tvornicu i tamo izraditi nacrte lokacije u koju on namjerava postaviti postrojenje, konvejer, električnu turbinu ili što drugo. Inženjeri će morati raditi projekte za takav objekat koji će odgovarati utvrđenoj lokaciji, pa zato moraju uzeti u obzir sva eventualna ograničenja (ziđove, stupove, druga postrojenja itd.) koja se nalaze na licu mjesta.

Gotovo beziznimno će vam biti potrebne velike količine specijalne opreme da biste obavili taj posao. To znači da ćete morati isplanirati potrebe, izrađiti konstrukcione nacrte i naručiti tu opremu što hitnije kako bi se mogla izrađivati za vrijeme dok se izvršava ostali dio inženjerskih radova. Specijalna oprema često je veoma skupa, jer su to uglavnom veliki strojevi ili uređaji koji su sposobni za precizne poslove. Ovi specijalni uređaji mogu koštati i do 20 posto od cijene čitavog objekta.

Kad je tehničko odjeljenje predalo tvornici nacrte za veće sekcije krupnog proizvoda, može otpočeti njihova izrada. Pri tom se može dobiti na vremenu tako što će se različite sekcije proizvoda izrađivati u raznim dijelovima tvomice u isto vrijeme. Od toga potječe naziv »koordinirani napor«, što ga neki stručnjaci daju ovoj vrsti kontrole.

Ovi su objekti obično tako hitni da izradu nekih dijelova počinjete još prije nego što su do kraja izvedeni nacrti. To je, naravno, donekle neekonomično. Čudno je početi gradnjom kuće prije no što je donijeta odluka o svim detaljima. Dogodit će se da ćete morati uništiti, ili demontirati, ili čak odbaciti nešto što je upravo urađeno. Ma koliko da je ova metoda skupa, ona ipak uspijeva da ubrza dovršavanje objekta. Njome na kraju ipak uštedite i na vremenu.

Slika 4-1. Ovo je proizvod neobičnog tipa i proporcija. Ovaj leptirasti ventil, promjera od 218 cm, namijenjen je izgrađnji irigacionog sistema u Meksiku. Na slici se vidi ispitivanje ventila u tvornici pod hidrauličkim pritiskom od 150 funti na četv. inč s ulazne strane vratašca (10,5 kg na cm2).

Izostavljeno iz prikaza

Postoje i drugi razlozi zbog kojih se rad na nekom proizvodu može otpočeti prije negoli je sam projekt kompletan. Ponekad je taj specijalni objekat (recimo atomski reaktor) tako nov da ni sami u stvari ne znate kako da razradite svaki i najmanji detalj. Čitava je stvar izvan vašeg dosadašnjeg iskustva, tako da ne možete predvidjeti kako će sve to fumkcionirati. Zato izradite projekt koliko je moguće potpuno, a izvjesne pojedinosti ostavite za rješavanje u toku izrade. Međutim, potrebno je ipak riješiti u projektima što više detalja, jer su izmjene neobično skupe a često i neizvedive. Ovdje je neophodna tijesna suradnja između tehničkog odjeljenja, kontrole proizvodnje i poslovođa u tvornici.

Osim ovog naknadnog projektiranja izvjesnih dijelova, pošto je njihova proizvodnja već otpočela, specijalni objekti predstavljaju teškoću u kontroli proizvodnje još i zato što imaju golemi broj dijelova, a što je još gore, njihov velik dio specijalni su dijelovi. Svi ovi momenti ukazuju na to koliko je izrada termina i programa teška i važna.

Međutvornička kontrola

Velike kompanije uvijek imaju nekoliko tvornica, tako da se kod njih javlja i potreba za kontrolom proizvodnje na nivou kompanije (za razliku od kontrole proizvodnje u pojedinoj tvornici). Rad kontrole na nivou kompanije razlikuje se donekle od kontrole u tvornici, ali tu se više radi o tome da se neke faze čitavog posla vode centralno nego što bi se radilo o različitim tipovima same kontrole proizvodnje. Na ovo ćemo se još osvrnuti.

Kontrola proizvodnje sporednih artikala

U 3. poglavlju spomenuli smo više vrsta proizvodnje malih ili sporednih artikala. Sve te vrste daju kontroli proizvodnje više posla. Ali nemojte zaboraviti da se veliki dio ove proizvodnje odvija u drugim odjeljenjima a ne u odjeIjenjima za redovitu proizvodnju. Ponekad ta druga odjeljenja sama obavljaju i svoju kontrolu proizvodnje, tako da je taj posao skinut s leđa redovnom odjeljenju za kontrolu proizvodnje.

Ipak, za većinu sporednih proizvoda oterećenje se odnosi samo na redovita proizvodna odjeljenja, a ne i na odjeljenje kontrole proizvodnje. Rasterećenje se postiže posebnim aranžmanima, na primjer rađionicama za kratke tokove. Kontrola proizvodnje svejedno mora izrađivati i izdavati naloge kojima se usmjerava izrada većine sporednih artikala. Ovo se gotovo redovito obavlja po sistemu kontrole naloga.

Opći postupci

Veći dio ove knjige posvećen je opisivanju i objašnjavanju dijelova kompleksne procedure u kontroli proizvodnje. Prisiljeni smo da to radimo dio po dio, jer je kontrola proizvodnje previše složena da bi se mogla objasniti kao cjelovita jedinica. Postoji, međutim, opasnost da čitalac neće dobiti sliku procedure kao cjeline.

Da bi izvršavala svoje zadatke, kontrola proizvodnje mora u svojim dosjeima držati znatne količine podataka o pojedinim poslovima, operacijama, programima, rokovnicima itd., a svi ti podaci moraju biti ažurni. Ona također mora razrađivati postupke za izdavanje direktiva koje zapravo kontroliraju proizvodnju. Osim toga, kontrola mora razrađivati i formulare na koje će se prenositi informacije i podaci.

Proceduralni dio kontrole proizvodnje (tj. izrada postupaka) ne smije se nikako potcjenjivati. To je u stvari operativni rad kontrole proizvodnje. Većina ljudi koji rade u kontroli proizvodnje provode najveći dio svoga radnog vremena u izračunavanju količina, u određivanju kada i gdje će pojedine stvari biti potrebne i napokon u upisivanju odgovora na ta pitanja u štampane formulare koji se onda šalju drugima. Dalji postotak svog vremena ovi ljudi troše na uzimanje podataka iz raznih izvještaja, na prenošenje podataka na druga mjesta i na upoređivanje između stvarne i očekivane (planirane) proizvodnje.

Nastojeći da prikažemo kompleksnu kontrolu proizvodnje mogli bismo potanko opisivati postupke raznih kompanija, mađa bi takvi opisi u svim detaljima narasli do debljine čitave knjige. Čini se da ni kratki tekstualni opisi ne govore tako jasno kao grafički prikazi, pa ćemo se u tom pogledu radije osloniti na grafikone.

Prije toga navest ćemo primjer pismenog sažetog opisa postupka u kontroli proizvodnje kod firme Otis Elevator:

Komponente elevatora uglavnom su standarđni sastavljeni dijelovi. Planiranje počinje pošto je potpisan ugovor. Izvod iz zahtjeva po dotičnom ugovoru ide glavnom planskom odjeljenju. Ono pravi popis većih dijelova i dodaje ih nalozima za tvornice u kojima će se komponente izrađivati. Projektirana opterećenja zovu se »predviđanja«, ali ona ne ovlašćuju još na proizvodnju. Glavno plansko odjeljenje terminira

• Nekome u International Gardet works pala je na um IDEJA. Ona se svidela RUKOVODSTVU i nazvana je SPRAVA model 12B. Projektno odeljenje izrađuje nacrt svakog pojedinog dela. PROIZVODNO ODELJENJE (ovde: odeljenje za kontrolu proizvodnje) prihvaća nacrte dijelova i odlučuje o tome kako bi se pojedini dio najbolje mogao izrađivati, a zatim traži ponude od proizvođača alatnih strojeva.
• Ponuda ide preko našeg trgovačkog puta ili prodajnog agenta.
• Cincinnati miling mašine kompanija
• Putem jednog od svojih prodavaca ili agenata dobiva takav poziv da pošalje svoju ponudu
• Odeljenje za narudžbe
• Naše PRODAJNO TEHNIČKO ODELJENJE odlučuje o najboljoj i najefikasnijoj meri određuje koliko će biti potrebno sati da bi se izradili projekti naprave i specijalni delovi kao i koliko će sati trebati za izradu standardnog stroja. Konsultovati se sa PROJEKTNIM odeljenjem i PROIZVODNJOM u pogledu roka isporuke te nakon toga šalje se firmi GADGET WORKS PONUDU.
• Naše odeljenje za naloge ispisuje PRETHODNO upozorenje o nalogu za onaj deo posla koji ima standardni karakter
• Kroz čitavo ovo vreme standardni delovi i strojevi se izrađuju stalnim tempom. Kad naše …
• Proizvodnje odeljenje
• Primi kopiju Prethodnog upozorenja o nalogu, ono proverava isporuku a zatim postiže u struju standardne proizvodnje
• I izdaje snop radnih naloga i konačnih serijskih broja za standardnoi stroj označen int. Gad. Works što ga treba predati određenog dana na probni pogon.
• PROIZVODNO ODELJENJE dodeljuje posao POGONU
• Dok se proizvodnja nastavlja preko
• PODSKLOPOVA
• SKLOPOVA
• Izrađuje se specijalni delovi i naprave zatim se sastavljaju i onda se ugrađuju u stroj. Stroj sada prolazi kroz …
• Postepeno se pomalja standardnost označeni Int. Gad Works. U toku procesa izvšava se na svim linijama − KONTROLA KVALITETA

Slika 4-2. Opći prikaz procedure s nalogom za novi stroj u Cincinnati Milling Machine kompaniji.

Izostavljeno iz prikaza

• Ako se naša ponuda dopadne PROIZVODNOM ODELJENJU (tj. odeljenju za kontrolu proizvodnje) ono traži od rukovodstva tzv. OZT (odbrenje za trošak) koje onda ide u NABAVNO ODELJENJE
• Ovo odeljenje šalje NALOG
• OVO područije predstavlja našu kompaniju
• Ovaj prostor predstavlja firmu International Gadget Works dok nalog mušterije šalje našem.
• TEHNIČKOM ODELJENJU PRODAJE
• Pošto je ponovo konsultovalo projektno odeljenje i proizvodnju u pogledu rokovoa isporuke ovo odeljenje: izrađuje kompletne naloge za sve ono što je standardno ili specijalno − izrađuje nacrte X kupčevog dela za korišćenje u radionici izrađuje osnovne elemente čitavog posla u vidu niza uputstava u projektnom odlejenju.
• Nakon toga traži od firme Gadget Works uzorke i šalje joj kopiju nacrta X Gadget Works vraća
• Odobrenje nacrta X i UZORKE slanje projetnom odeljenju putem tehničkog odeljenja prodaje
• Kad naše PROJEKTNO ODELJENJE primi kopije ovih dokumenata otpočinje konstruisanje posebnih delova i naprava dok se radna kopija šalje u PROBNI POGON
• PROBNI POGON kao i kvalitet studija za dovršeno postrojenje sačinjava kvalitetu koja je postavljena nacrtom X uz potrebnu proizvodnu brzinu
• Odobreni stroj se FOTOGRAFIRA I OTPREMA
• Jedan od naših stručnjaka pomaže pri instaliranju stroja u tvornici International Gadget Works te upoznuje jednog ili više službenika firme International Gadget Works sa funkcionisanjem stroja.
• Ako se nasa ponuda dopadne PROIZVOONOM ODJELJENJU I Ij.odjelienju za kontrolu proizvodnje op.prev ) ono , traži od rukovodstva tzv. OZT I odobrenie za trošak koje onda ide u NABAVNO ODJELJENJE * JK
• Ovo odjeljenje šalje NALOG
• Ovo podrucje prdslavlja nasu kompaniju
• Ovaj prostor predstavlja firmu International Gadget Works
• Otisovo odjeljenje za specificiranje malo je neobično. U drugim kompanijama rad ovog odjeljenja obično se obavlja u odjeljenjima za plan (ili u odjeljenjima za prethođno planiranje). Specifikaciono odjeljenje prima od prodaje ugovor sa svim projektima i ugovorenim detaljima, pa »prevodi« opise dijelova i tipove na termine same tvornice. To radi tako što ispunjava formulare s nalozima na kojima su popisani svi potrebni sastavljeni i ostali dijelovi.
• Sav ovaj posao odvija se u centralnom uredu. »Specificirani« ugovor (tj. razrađen po specifikacijama) ide u tvornice, u njihove urede za naloge i raspodjelu posla. Službenik za naloge »poziva« (iz tehničkog odjela) projekte. On izrađuje i naloge za specijalne predmete koje treba izraditi. Projekti za standardne komponente zadržavaju se do momenta kad tjedni rokovnici, što ih izdaje centralni ured, ne ukažu da te projekte treba dati tvornici. Kad se nađu na ovim programima rada, tvornice počinju izradom sastavljenih dijelova.

Grafički prikazi postupaka pojedinih kompanija

Slika 4-2 prikazuje opći postupak primijenjen u Cincinnati Milling Machine kompaniji koja izrađuje tvornička postrojenja. Na slici se ističu neprekidni kontakti u oba smjera između mušterije, tehničkog odjeljenja i odjeljenja za kontrolu proizvodnje (koje se u ovoj kompaniji zove »proizvodno odjeljenje«), Shema prikazuje narudžbu specijalnog stroja, koji je zapravo modifikacija standardnog stroja. Važno je istaknuti da Cincinnati Milling Machine mora, prije isporuke, stvarno iskušati stroj i uvjeriti se može li izvršiti rad za koji je naručen onako kako valja.

Izostavljeno iz prikaza

Slika 4-3 prikazuje šta se događa u Stewart-Warner korporaciji od momenta začetka nove ideje pa sve do isporuke proizvoda narućiocu. Odjeljenje za kontrolu proizvodnje (nazvano kod Stewart-Warnera »planskim odjeljenjem«) stupa na scenu kod broja 6, kad se postavljaju glavni planovi. Ono se ponovno javlja na sceni da bi obavilo faze od broja 10 do 13.

Izostavljeno iz prikaza

• Prodajno odeljenje
  Ideja
• Projektno odeljenje
  Proizvodnja se projektuje ili konstruiše, izrađuje se skica
• Procena tvorničkih troškova
  Procenju se težina materijala, oprema i radna snaga
• Kontrolor
  Pribavljaju se administartivni troškovi
• Prodajno odeljenje
  Određuje se cena i troškovi isporuke
• Plansko odeljenje
  Određuju se rokovi otpreme proizvedene robe
• Prodajno odeljenje
  Vodi pregovore i obaveštava mušterije
• Mušterija
  Sklapa ugovor
• Nabavno odeljenje
  Tvorničko rukovodstvo
  Glavni inženjer
  Tvorničko rukovodstvo
  Studija vremena
  Nabavni odjel
  Blagajnik
• Prodajno odeljenje
  Plansko odeljenje
  Tvornica
  Otpremno odeljenje
  Mušterija
• Projektno odeljenje
  Direktor tvornice
  Nabavno odeljenje
  Odeljenje troškova
  Glavni inženjer
  Odjel glavnog inženjera

Slika 4-3. Evo kako se odvija rad i kako se dodjeljuju poslovi u vezi s određenim novim proizvodom u Stewart − Warner korporaciji

Izostavljeno iz prikaza

Procedura kontrole proizvodnje kod firme Warner Swasey prikazana je na slici 4-4. Zapažaju se brojni ukršteni odnosi i obosmjerni tokovi podataka.

• Odbor za terminiranje
  Pregled mesečnih prodaja
• Prodaja
  Radni nalog i analiza troškova
  Otpremna lista
  Radni nalog
  Radni nalog u skladištu
• Finalna montaža
  Standardi Q
  Radna lista
  Pogonska popratnica
• Planiranje proizvodnje
  Proizvodnja dijelova montaža H jedinica
  Pogonska popratnica
• Zalihe G
  Nabavni nalog
• Prijem F
  Bazični materijali i delovi
  Dobavljač
• Nabavka E
  Analiza troškova

Slika 4-4. Tok kontrole proizvodnje i srodnih djelatnosti u tVarner & Swasey kompaniji.

Izostavljeno iz prikaza

Priručnici za postupke

Većina velikih kompanija izdaje priručnike o postupcima u kontroli proizvodnje. U njima su objašnjene faze, prikazane .slike formulara, date upute kako se i kada ti formulari upotrebljavaju, koliko treba napraviti kopija i kome se šalju.

Priručnici za postupke fiksiraju same postupke i služe kao uputstva svim korisnicima. Oni sprečavaju neovlaštena odstupanja od propisane procedure. Samo se ne smije dozvoliti da postanu kruti i neizmjenljivi zbog toga što su napisani. Postoji izvjesna opasnost da priručnici ne zamrznu postupke.

Sistemi kontrole proizvodnje »po mjeri«

Po svoj prilici ne postoje ni dvije kompanije s potpuno jednakim postupcima u kontroli proizvodnje. To nije ni nužno, jer se razlikuju i u drugome. Ali ne treba pretjeravati zbog toga što je naša kompanija »drugačija«. I ljudi se među sobom razlikuju, ali istovremeno imaju i mnogo sličnosti, pa mogu jedni od drugih mnogo naučiti. To vrijedi i za pođuzeća. Vi i ja, kao ljudi, ne moramo imati odijela ili cipele izrađene po mjeri. Mi ćemo nekako kombinirati artikle iz raznih izloga pa ćemo na kraju ipak dobiti ono što nam se dopada.

Sva proizvodna pođuzeća obavljaju jednake osnovne funkcije kontrole, a kompanije u istoj grani industrije imaju otprilike i jednake probleme. Većini kompanija dobro će doći ako se upoznaju s načinom na koji druge kompanije kontroliraju vlastitu proizvodnju. Ako saznate kako vaši konkurenti postupaju s hitnim nalozima, promjenama u projektima, promjenama u količinama koje se naručuju pošto je otpočela proizvodnja, s izgubljenim nalozima, itd., raspolagat ćete vrlo vrijednim podacima. Rješenja koja nalaze druge kompanije sigurno će i vama dati neke ideje. Možda ćete ođlučiti da probleme rješavate na isti način. Sta smeta ako uspostavite sistem koji će biti sličan nekom drugom sistemu? Ni vama, kao ni drugima, nije potreban sistem koji će biti u cjelini izrađen »po mjeri«. Iskoristite tuđa rješenja kad god su bolja od vaših vlastitih. To radi i konzultant kad ga pozovete u pomoć. A to je ujedno i razlog zbog kojega šaljete svoje ljude na seminare American Management asocijacije — to jest da uče jedan od drugoga.

Postupci i formulari

Štampani formulari što ih primjenjuje kontrola proizvodnje treba da odgovaraju namjeni i sadrže sve potrebne podatke. Treba ih povremeno pregledavati da bi se ustanovilo jesu li ažurni i da li zadovoljavaju današnje potrebe. Izbacujte izvještaje i podatke koji vam više nisu potrebni.

Prije nego konstruirate novi formular, pregledajte čitav postupak. Kakvi su izvještaji? Tko ih radi? Za koga? Kako često? U koliko primjeraka? Na kakvim formularima? Sve to moći ćete vidjeti ako izradite sheme postupaka. Da bi se prikazali svi postupci bit će potrebno mnogo ovih shema.

Ali kome koriste sheme? One vam pomažu da sagledate kakve podatke postavljaju različite grupe. Proučavajte sheme. Nastojte pojednostavniti procedure. Pribavljanje podataka, izrada izvještaja i njihovo razašiljanje košta dvadeset puta toliko koliko vas stoji njihovo odlaganje. Zato nemojte početi pojednostavnjivanjem formulara. Počnite samim postupcima. Mogu li se izostaviti čitave faze? Može li se biti bez nekog izvještaja? Mora li prolaziti kroz toliko ruku? Mogu li se dva izvještaja spojiti u jedan?

Tek kada ste pokušali pojednostavniti postupke, obratite pažnju i na formulare. Jesu li pravilno oblikovani? Moraju li korisnici na desetak raznih mjesta tražiti potrebne podatke? Jesu li brojke tako postavljene da se mogu lako upoređivati? Pružaju li sve potrebne podatke? Jesu li svi nepotrebni podaci odstranjeni? Može li formular obavljati dvostruku funkciju — kao uputstvo i kao izvještaj (kao što je slučaj s radnikovim radnim tiketom ili zahtjevnicom za materijal)? Može li jedan formular poslužiti za više odjeljenja?

Mijenjati postupke i formulare znači proći kroz period izmjena. Imajte to na umu kad sastavljate formulare. Ako je ikako moguće, novi formulari neka imaju iste dimenzije kao i stari. Tako će se bolje složiti sa starima u odlaganju, a neće biti potrebno prepisivanje sa starih niti posebno držanje i novih i starih formulara. Izbjegavajte prepisivanje gdje god možete. Pretpostavimo, na primjer, da uvodite novu karticu za evidenciju zaliha na koju morate prenositi opise proizvoda, količine, itd. Sve to stvara teškoće. Ispitajte ne biste li mogli konstruirati takvu novu karticu koja će se moći ubaciti tamo gdje su stare kartice potrošene.

Kontrola proizvodnje po iznimkama

Smjemice što ih daje kontrola proizvodnje »guraju« proizvodnju kroz tvornicu. Kontrola ukazuje tvornici koje operacije i kada treba da ih obavlja. Kad tvornica slijedi direktive, rezultat je proizvodnja, pa se zato i kaže da direktive tjeraju proizvodnju. Međutim neka vam ne izmakne činjenica da postoji i »vučenje« proizvodnje. To vučenje dolazi od tvorničkih odjeljenja, a ne od kontrole proizvodnje. Vučenje nije ništa drugo nego unutrašnja potreba tvornice da stalno ima posla. Kad radnik završi jedan posao, potreban mu je drugi, pa mu ga dajte. On završi i taj, pa opet treba novi. I tako dalje, kod svakog radnika i u svakom tvorničkom odjeljenju. Ta potreba za radom »vuče« poslove kroz proizvodnju. Kad su materijali ili radni nalozi jednom stavljeni u proizvodnju, oni pokazuju snažnu tendenciju da stalno budu u pokretu kroz tvornicu, prema otpremnom odjeljenju.

Ovo vučenje poslova može se ponekad iskoristiti u cilju pojednostavnjena zadataka u kontroli proizvodnje. Ako će se proizvodnja sama provući do kraja, čemu izrađivati skupe direktive? Čemu obavljati sav taj administrativni posao da bi se u svakom času moglo znati gdje se šta nalazi? Zašto da kontrola proizvodnje tačno planira kad će se pojedina operacija izvršiti, kad će ona ionako biti izvršena otprilike u isto vrijeme? Odgovor je, naravno: treba izbaciti koliko god se može ovog posla ako ste sigurni da će proizvodnja stvarno samostalno teći.

Ovo možete uraditi ako nemate previše neobičnih proizvoda. Poslovođe i njihovi radnici nemaju potrebe da svaki put primaju uputstva za poslove koje su već radili. Proizvodnja se može pratiti i po »iznimkama«. Pretpostavit ćete, recimo, da će 95 posto proizvodnje teći bez smetnje, pa ćete prema tome izdati što manje direktiva (ali one moraju, naravno, biti potpune tako da tvornica zna šta treba da radi). Izostavite izvještaje o obavljenim operacijama. Nemojte zahtijevati izvještaje o izvršenom radu i nemojte voditi evidenciju o napredovanju koja pokazuje kako se nalozi kreću kroz tvornicu.

Ali kako da saznamo za one naloge koji nailaze na smetnje? Tu se javlja zamisao o iznimkama. Vama ne pristižu izvještaji o nalozima koji se kreću kroz tvornicu kako treba, ali nalozi sa smetnjama su iznimke. Organizirajte postupak tako da o tim nalozima dobivate potpune izvještaje. Neka vas poslovođe svakodnevno izvještavaju o svim nalozima koji ne teku u redu, a neka vam kažu i zašto nalozi zapinju. Nađalje treba da vam jave kako namjeravaju da riješe zadržavanje. Neke kompanije nazivaju ovo »izvještajem o smetnji«. Pošaljite kopije izvještaja o smetnjama direktoru i kontroli proizvodnje. Takav postupak poticat će poslovođe da što brže uklone zapreke.

Tvornice aviona moraju voditi evidenciju o tolikom broju naloga za dijelove da im je praktično služiti se ovom metodom. One izrađuju vrlo kompletne izvještaje o nalozima u zakašnjenju. Ove kompanije nadalje imaju u procesu tako mnogo naloga (stalno oko 20.000) da višim rukovodiocima idu samo sumarni izvještaji. Ti izvještaji pokazuju koliko se naloga nalazi u tvornici i koliko ih zakašnjava, a istovremeno i procenat naloga u zakašnjenju. Nalozi sa zakašnjenjem grupirani su prema stupnju zakašnjenja. Izvještaji također pokazuju koliko ima kritičnih naloga (to su oni koji se nalaze sa zakašnjenjem već u montaži), koliko je naloga bilo u zakašnjenju prošlog tjedna, koliko je tih naloga nadoknađeno i koliko je novih naloga zapalo u zakašnjenje.

Šta da se radi s nalogom koji je u izvještaju označen kao zakasnio? Ciji je zadatak da ga opet doveđe u sklad s planom? To je posao svih: poslovođa, direktora i kontrole proizvodnje. Svi oni moraju prionuti na posao kako bi eliminirali uzrok. Šta će koji od njih poduzeti zavisi od samog uzroka. Ako nisu pristigli kupljeni materijali, onda kontrola proizvodnje mora forsirati nabavu da požuri dobavljača. Ako ima previše škarta, zadatak je poslovođe da poboljša učinak svojih ljudi. U pogledu specifikacija i tolerancija vjerojatno će se konzultirati i tehničko odjeljenje.

Možda ste se zapitali kako poslovođa zna da je neki nalog zaostao. Ograničene direktive, o kojima smo već govorili, ne bi trebalo do te mjere ograničavati da poslovođa ne poznaje problem. Zato na naloge radionicama morate stavljati ne liste operacija koje treba obaviti, nego i poželjne termine unutar kojih bi trebalo svaku od tih operacija dovršiti. Kad raspolaže takvim terminima za dovršavanje operacija, poslovođa može ocijeniti kad posao u njegovu odjeljenju zapinje.

Kad se rad u kontroli proizvodnje zasniva na iznimkama, on je relativno jeftin, ali nemate punu kontrolu. Ona je efikasna u ispravljanju, ali je slato a u preventivnom smislu. U pravilu nalozi treba da zapnu da bi im se posvetila posebna pažnja. To je slaba strana, jer smetnju možete početi ispravljati tek kad se već pojavila i kad ste je primijetili. Da ste saznali ranije, mogli ste spriječiti zadržavanje naloga.

Unatoč povećanju troškova, neke kompanije više vole potpuniju i sigurniju kontrolu nego što je može pružiti kontrola po iznimkama. One žele sistem po kome će kontrola proizvodnje upravljati svakom pojedinom operacijom i izvještavati o njenom dovršenju. Ovo vam osigurava čvršću kontrolu, ali zahtijeva i više kancelarijskog rada, od kojega je dobar dio izlišan, jer bi tvornica i bez toga izvršila posao. Općenito uzevši, ovim sistemom možete za zastoje i za predviđene zastoje saznati mnogo ranije, pa tako možete nešto i poduzeti mnogo prije nego što vam to omogućava kontrola po iznimkama. O pitanju da li smanjenje zakašnjavanja nadoknađuje vrijednost povećanih troškova detaljne kontrole, svaka kompanija treba da donese odluku za sebe.

Svi se slažu u tome da je najbolji sistem kontrole proizvodnje onaj koji izbacuje proizvodnju na vrijeme i uz najniže troškove. U nastojanju da se iznađe jednostavan sistem može se pretjerati, što će dovesti do toga da imate sistem koji uopće ne osigurava kontrolu. Uz previše slabu kontrolu nikad ne znate gdje se nalazite s proizvodnjom, nalozi se gube, poslovi se ne izvršavaju na vrijeme, i tako dalje. Naravno, možete preći u drugu krajnost i nastojati da kontrolirate najmanju pojedinost. Oba ekstrema su pogrešna. Prevelika kontrola je tegobna i skupa. Uz nju ćete vjerojatno imati previše izvještaja za koje treba mnogo vremena za izradu, primanje i slanje. Takav sistem osim što je skup u stvari usporava operacije dok se čeka na odobrenja.

Čini se da ima više kompanija s preslabom nego s prejakom kontrolom, jer se ne misli na to da su gubici zbog takve kontrole zapravo cijena koju se plaća za slabu kontrolu. Osim toga, smetnje koje imate stare su smetnje, pa nitko ne uviđa da bi ih bolja kontrola mogla otkloniti. Ako je oduvijek bilo smetnji, ljudi misle da će ih uvijek i biti. Na nesreću ne postoji siguran način da se ocijeni stupanj vrijednosti bilo kojeg sistema kontrole. Zapravo je nemoguće reći imamo li premalo ili previše kontrole.

Isto tako ne možete sa sigurnošću reći da li odjeljenje za kontrolu proizvodnje ima previše ili premalo Ijudi. Gotovo svaki sistem funkcionira, samo što neki funkcioniraju loše. Rijetko se naiđe na tako slab sistem da bi proizvodnja potpuno zapela. Zato ni odgovor na spontano pitanje: »Funkcionira li sistem kontrole proizvodnje?« neće mnogo objasniti. Ako odgovorite potvrdno, to još uvijek nije mjerilo za kvalitetu kontrole, a niti znate može li kontrola i bolje raditi. Sigurno je, međutim, da nešto nije u redu ako se u tvornici posao gomila, ako se gubi ili zakašnjava, ili ako hitni nalozi postaju redovna pojava.

Određivanje postupka za kontrolu proizvodnje

Gotovo nikad ne uspijevate u tome da postavite sasvim nov sistem za kontrolu proizvodnje. Ali isto tako nikad ne prepuštate za duže vrijeme taj sistem sam sebi. Treba da neprestano obraćate pažnju na to kako vam sistem funkcionira, naročito na mjestima gdje ne radi dobro ili gdje se javljaju smetnje. Morate stalno mijenjati sistem prema novim uvjetima. Tako bi barem trebalo da bude. Postupci kontrole proizvodnje morali bi odražavati svaku promjenu u proizvodu, procesu, volumenu proizvodnje ili u odnosu između više tvornica. A u većini kompanija takve su promjene neprekidno na dnevnom redu.

Postupci u kontroli proizvodnje mijenjaju se sporije nego što je potrebno. Uvijek se javlja razmak između momenta kad nastane potreba za promjenom i momenta efektivne promjene. Ovo je redovan slučaj ako se tvornica povećava. Raniji postupci postaju zastarjeli, ali to u početku i ne primjećujete jer vam uspijeva da idete naprijed. Zatim postaje sve teže održavati korak s promjenama. Tvornica je pretrpana poslovima, hitni nalozi su redoviti, sve se teže održavaju obećani rokovi. Naravno, tvomici je potrebno proširenje, ali je gotovo sigurno da je i sistemu proizvodnje također potrebna regeneracija.

Napokon mijenjate postupke u kontroli proizvodnje, ali ne izborom, nego zbog nužde. Promjenu ste prisiljeni izvršiti upravo onda kad imate najmanje vremena za razradu novih postupaka. Možda morate pozvati vanjske konzultante zbog njihovih novih ideja i zato što sami ne stižete da taj posao obavite.

Kad dođe vrijeme za promjene u postupcima kontrole proizvodnje valja formirati interne odbore koji će pomoći da se razrade bolji postupci. Kontrola proizvodnje djeluje na toliko drugih odjeljenja da će možda biti potrebno neka od njih pridobijati za novu metodu. U odbor postavite predstavnike tvorničkih odjeljenja, računovodstva, prodaje, tehničkog sektora, a možda i neke druge. Članovi odbora bit će vam korisni svojim savjetima; u isto vrijeme (zato što su sudjelovali u izrađi novih postupaka) imat ćete i njihovu suradnju i pomoć pri uhodavanju novog postupka.

Jednako tako ne smijete nikad zaboraviti da motrite na učinak promjena. Poslovođe, na primjer, obično smatraju da kontrola proizvodnje zadire u njihovo područje. Nastojte im dokazati da kontrola proizvodnje zapravo otklanja od njih dobar dio tegobnog kancelarijskog posla. Ovo ne predstavlja problem, jer je vaš sistem kontrole proizvodnje već postavljen, ali u periodima promjena problem postoji. Zato možete očekivati izvjesnu opoziciju poslovođa, pa nastojte da ih pridobijete.

V Organizacija kontrole proizvodnje

Kad u bilo kakvoj organizaciji postavljate odjeljenja, treba da kombinirate poslove slične prirode i dodjeljujete ih istom odjeljenju. Na taj način osoblje će se specijalizirati. Također treba kombinirati djelatnosti koje slijede jedna drugu, mada su inače različite. Time postižete koordinaciju.

Mnoge funkcije kontrole proizvodnje pripadaju ovoj posljednjoj vrsti: različite su međusobno, ali im je potrebna uska koordinacija. Zbog toga ih vodi kontrola proizvodnje. Izračunavanje količina potrebnog materijala, primanje materijala, otvaranje paketa i vođenje skladišta svakako su različite djelatnosti. Ali svima im je zajedničko to da dobavljaju materijal za proizvodnju, pa ih zbog toga treba što bolje koordinirati. Kontrola proizvodnje zna unaprijed šta će tvornica proizvoditi i kakve će materijale trebati. Kad su materijali primljeni, kontrola izdaje zahtjevnice i ubacuje materijal u proizvodnju. Tako je kod mnogih kompanija kontroli proizvodnje postavljen zadatak da obavlja sve te djelatnosti.

Međutim s tim ideju ne treba »tjerati predaleko«. Gotovo sve što se u nekoj tvornici radi povezano je s pola tuceta drugih djelatnosti, a odjeljenje morate negdje rasjeći — »odijeliti«. Tako je, na primjer, i nabava tijesno povezana s djelatnostima koje smo naveli, kontrola prijema također; isto i tehničko odjeljenje koje izrađuje specifikacije materijala, kao i proizvodna odjeljenja koja taj materijal upotrebljavaju. Ali sve te djelatnosti ne mogu se spojiti u pojedinačnom odjeljenju, pa bila to i kontrola proizvodnje ili bilo koje drugo odjeljenje. Ili će kontrola proizvodnje uključiti u sebi sve, ili će se neke djelatnosti, iako međusobno usko povezane, morati dođijeliti drugim odjeljenjima. Taj raskid morate negdje izvesti.

Kad se srodne djelatnosti razdvajaju i dodjeljuju različitim sektorima, koordinacija će katkada trpjeti. Svaki prekid u redoslijedu djelatnosti otežava postizavanje koordinacije i može postati teren za povremene sporove između sektora.

Budući da slične i usko povezane funkcije ne možete dodijeliti jednom odjeljenju, svaki raspored će predstavljati kompromis. Bilo kakav alternativni raspored po odjeljenjima, jer posjeduje i prednosti i nedostatke, može se na kraju pokazati jednako povoljnim. Ovo objašnjava neke varijacije na koje nailazimo u praksi kontrole proizvodnje.

Poput drugih odjeljenja, i odjeljenje za kontrolu proizvodnje doživljava povremene promjene. Kako se pođuzeće razvija, dolazi do toga da i najidealnija kombinacija funkcija i nizovi postupaka zastare i moraju se mijenjati. Ovo vrijedi i u obrnutom smislu: kad dođe do opadanja poslova, postojeća organizacija kontrole proizvodnje neće više odgovarati smanjenom obujmu rada. Prema tome morate računati s time da će se odjeljenje za kontrolu proizvodnje s vremenom također mijenjati.

Centralizacija i decentralizacija funkcija u kontroli proizvodnje

Ovdje će biti koristan kratak rezime o centralizaciji i decentralizaciji, dok ćemo o tome podrobnije raspravljati u 21. poglavlju. Rad kontrole proizvodnje mora u izvjesnom stupnju biti oentraliziran. Uputstva što ih izdaje odjeljenje za kontrolu proizvodnje usmjeravaju i koordiniraju rad tvorničkih sektora. Ovo se može postići jedino ako su i sama uputstva međusobno koordinirana, a to se opet najbolje postiže ako sva dolaze iz istog izvora. Prema tome se izrada uputstava izvršava centralno.

Uputstva se, međutim, izvršavaju posvuda u tvornici. Operacije se ne obavljaju sve na istom mjestu, jer se tvornica prostire na velikom prostom. Djelatnost kojom se dirigira je decentralizirana, tako da se direktive moraju slati na više mjesta. Operacije se, osim toga, ne izvršavaju sve u isto vrijeme. Zato se mora osigurati stalno pristizanje novih instrukcija koje će ođređivati šta treba uraditi danas, šta sutra, prekosutra i tako dalje.

U konačnoj primjeni, tvorničke direktive su decentralizirane bez obzira da li je kontrola proizvodnje centralizirana ili decentralizirana. Samo što u radu na kontroli proizvodnje izraz »decentralizacija« ima posebno značenje. On tu ne znači izdavanje uputa radnicima, nego davanje ovlaštenja poslovođama da donesu stanovite odluke. U velikim tvornicama naprosto nije moguće efikasno nadzirati sve neznatne pojedinosti iz jednog centralnog ureda. (Niti neke manje tvornice ne kontroliraju manje detalje centralno, mada bi im to bilo moguće). Kod velikih tvornica morate dozvoliti da se neke odluke stvaraju u »vatrenoj liniji«. Morate izvjestan autoritet prenijeti na poslovođu koji se nalazi u toj »vatrenoj liniji«. Neka on odlučuje koji će posao doći na red i koji će ga radnici obavljati. On je upoznat sa svim onim sitnim pitanjima od čijeg rješenja zavisi da li će ovo biti bolje od onoga. On može bolje odabrati čovjeka, stroj i tačno vrijeme nego vi koji radite u centralnom uredu. Ako te zadatke prepustite njemu, onda možete reći da imate đecentraliziranu kontrolu proizvodnje.

Velike tvornice koje rade po narudžbama često decentraliziraju kontrolu radioničkih operacija. Ispisivanje naloga, izrada programa i određivanje tehnološkog procesa je centralizirano, ali kad su nalozi gotovi, predaju se poslovođi koji onda kontrolira operacije u svom odjelu po vlastitom na~ hođenju.

Velike tvornice s kontinuiranom proizvodnjom ne izvršavaju decentralizaciju u istoj mjeri kao tvornice po narudžbi. Operacije svakog odjeljenja moraju se koordinirati s operacijama drugih odjeljenja. Sva odjeljenja moraju imati tačne operativne planove i treba da ih ispunjavaju. Ako se operacije jednog odjeljenja prestanu odvijati po operativnom planu, to će poremetiti i operacije u drugim odjeljenjima.

Centralizacija je, prema tome, prijeko potrebna. Unutar pojedinih odjeljenja s kontinuiranim radom ima manje kancelarijskog posla nego u proizvodnji po narudžbama, jer osoblje koje iz dana u dan obavlja iste operacije treba samo mali broj uputa. Prema tome, centralizacija je ne samo nužna nego i izvediva.

U tvornicama s kontinuiranom proizvodnjom neka odjeljenja za izradu dijelova ne rade kontinuirano. Njihov je rad sličniji radu u radionicama koje rade po partijama, pa se zato primjenjuje decentralizirana kontrola.

Srednja poduzeća razlikuju se od velikih i malih po tome što se ne može definitivno odrediti da li je za njih bolja centralizirana ili decentralizirana kontrola. Ako takva poduzeća žele, mogu uvesti centralizaciju, ostavljajući poslovođi samo mala ovlaštenja nad nalozima, ili pak mogu decentralizirati kontrolu.

U slučaju centralizirane kontrole detalji o načinu i vremenu rada planiraju se centralno. U centralnom uredu kalkulira se utrošak materijala i ispunjavaju zahtjevnice za materijal. U tom uredu izrađuju se radni nalozi, listovi za pojedine poslove i nalozi za kretanje vozilima. Svi ovi dokumenti izdaju se radionici tek kad je ova spremna da obavi posao. O svemu što je urađeno primaju se izvještaji i vodi se evidencija.

U centraliziranoj kontroli (bez obzira na veličinu tvornice) odjeljenje za kontrolu proizvodnje stvarno kontrolira pogonske operacije. To odjeljenje gotovo uvijek tačno zna gdje se posao momentalno nalazi i kad se što radi. Ovo bi bio tipičan način rada centralizirane kontrole: direktive za pogone izrađuju se unaprijed (u odjeljenju za kontrolu proizvodnje) i zadržavaju se — obično u dispečerskom uredu — dok ne dođe vrijeme da se posao obavlja. Dispečerski uredi su »filijale« odjeljenja za kontrolu proizvodnje, a porazmješteni su u svakom pogonskom odjeljenju. Kad radnik završi neki posao, novi radni nalog ne dobiva od svog predrađnika nego od dispečera koji je službenik odjeljenja za kontrolu proizvodnje. Isto tako i vozači vozila i transportni radnici dobivaju upute za svoj posao od dispečera.

Centralizirana kontrola obično je efikasna metoda za postizanje koordinacije, ali dodatni uredski posao stvara ipak stanovite troškove. Osim toga, centralizirana kontrola — unatoč dispečerima koji su u neposrednom kontaktu s operacijama, jer su smješteni po radionicama — nije tako elastična kao decentralizirana kontrola. Kad dispečiranje obavlja poslovođa (to je decentralizirana kontrola!), postiže se veća elastičnost. Ova ovlaštenja povećavaju važnost njegova rada. Većina kompanija želi da poslovođe smatraju sebe odgovornima za funkcioniranje vlastitih odjeljenja. Ako im se prepusti dispečiranje rada na radnike, time se stvarno povećava njegova odgovornost.

Neke kompanije smatraju da nedostaci centralizacije imaju prevagu nad prednostima, pa zato i ne uvode centralizaciju. One često nalaze kompromisno rješenje u tome što centraliziraju kontrolu toka poslova između odjeljenja, ali ne i unutar odjeljenja.

Ne bi bilo sasvim tačno prikazivati centalizirane i decentrali’zirane postupke kao dijametralno suprotne. Unutar proizvodnih odjeljenja decentralizirana kontrola često u krajnjoj liniji funkcionira gotovo na isti način kao i centralizirana kontrola. Zadaci koje treba izvršiti su isti: direktive pogonima moraju se dostaviti tvorničkim radnicima. Kod decentralizirane kontrole odjelni dispečerski uredi često su postavljeni gotovo potpuno jednako kao i po centraliziranom sistemu, samo što su dispečeri odgovorni poslovođama u pojedinim pogonima, a ne odjeljenju za kontrolu proizvodnje. Ova je razlika veoma važna. Poslovođa zadržava odgovornost za rukovođenje svojim odjeljenjem, a om će, uostalom, možda to i bolje obavljati. Bliži je operacijama nego itko drugi, pa bio to i dispečer. Može prilagođivati svoje odjeljenje prema tekućoj situaciji, a može prema nastalim teškoćama izvršiti potrebne izmjene. On je samo obavezan da poslove izvrši do postavljenog termina koji određuje kontrola proizvodnje.

Sve ovo možda zvuči kao da je decentralizirana kontrola toliko dobra da centralizirana kontrola ne bi smjela ni postojati. Već je bilo istaknuto da centraliziranom kontrolom ostvarujemo stvarno čvršću kontrolu, ali možda još nismo dovoljno naglasili taj moment.

Stvarna teškoća đecentralizirane kontrole je u tome što poslovođe hoće da budu poslovođe. Previše ih, međutim, ima koji su slabi planeri a i nemarni su. Oni će dozvoliti da se posao ne obavi na vrijeme, a da vas neće niti upozoriti kad dođe do zaostajanja. Mali će vam broj poslovođa unaprijed javiti da bi neki nalog mogao kasniti. Obično ni oni sami to ne znaju.

Svaki poslovođa ima i previše posla da bi obraćao posebnu pažnju vlastitoj kontroli proizvodnje. Polovina njihova vremena otići će možda na probleme radne snage i rada. Da li je to u redu ili nije, tek pitanja planiranja i kontrole proizvodnje potisnuta su u njihovu mišljenju sasvim u pozadinu. I previše često poslovođa predaje taj zadatak odjelnom službeniku, koji mu onda poklanja slučajnu pažnju. Tako dolazi do gubljenja pogonskih naloga. Poslovođe rijetko kada provjeravaju da li ima dovoljno materijala i alata, i da li je đovoljan kapacitet strojeva. Na kraju se dešava da decentralizacija ne pruža očekivane koristi. Pogon ne izvršava po-sao.

Možda je nepravedno brisati sve poslovođe istom četkom, jer su ipak neki od njih dobri i ispunjavaju svoje planske radne zadatke. Zbog toga je decentralizirana kontrola na kraju krajeva i bijela i crna: funkcionira dobro u odjeljenjima u kojima imate dobre poslovođe, a slabo u odjeljenjima sa slabim poslovođama.

Tendencija ka centralizaciji funkcija kontrole proizvodnje više je izražena u nemetalnim industrijama nego u onima koje prerađuju metale. Budući da gotovo svi proizvodi moraju prolaziti kroz iste nizove operacija, svatko zna o čemu je riječ. Tu je kontrola proizvodnje pretežno usmjerena na to da kaže tvornici koliko od kojeg proizvoda treba da se izradi. Nisu potrebna uputstva radnicima o tome koje operacije treba da obavljaju i kako će ih obavljati. Ponekad se sav posao sastoji u tome da se izrade planovi za rad nekih uređaja, kao što su štamparski strojevi, kalender ili valjaonica, Sve operacije koje se obavljaju prije ili poslije operacija na ovim ključnim strojevima izvršavaju se kao prirodna stvar za koju nisu potrebne detaljne instrukcije. Budući da svi materijali idu kroz tvornicu gotovo. istim putovima i kako se prenos uglavnom obavlja konvejerima, čak i za transportere nisu potrebna brojna uputstva.

Kontrola proizvodnje u malim kompanijama

U malim kompanijama je djelokrug kontrole proizvodnje tako sužen da one nemaju posebnog odjeljenja, pa ni posebnog čovjeka za te poslove. Većina kompanija s manje od 100 zaposlenih nemaju, na primjer, siužbenika s punim radnim vremenom za kontrolu proizvodnje. Potreba da se za kontrolu proizvodnje odredi jedan ili više namještenika javlja se u grupi poduzeća koja upošljavaju između 100 i 200 ljudi.

Kod malih poduzeća za proizvodnju standardne robe dolazne narudžbe obično stižu službeniku za prijem naloga u prodajnom odjelu. Ovaj normalno izdaje naloge za otpremu onih artikala koji se mogu poslati sa skladišta. Za artikle kojih nema na skladištu, izdaje proizvodne naloge izravno glavnom nađzorniku tvornice. Njemu izdaje i naloge za popunu zaliha onih artikala koji su u skladištu pri kraju. Glavni nadzornik prosljeđuje ove naloge poslovođama koji se staraju da se artikli izrade. Odjeljenje za kontrolu proizvodnje ne postoji.

U nekim kompanijama koje proizvode artikle »engineering tipa« (na primjer uređaje za skupljanje prašine i ventilaciju u industrijskim objektima), tehnički sektor aktivno pomaže u dobivanju narudžbi i u diskusijama s kupcem o obliku, konstrukciji i cijeni proizvoda. Kad takva kompanija dobija narudžbu, tehničko odjeljenje je pregleda i izrađuje konačne projekte sa svim detaljima. Nalozi s priloženim projektima idu izravno direktoru tvorničkog pogona koji ih pregleđa i šalje poslovođama. Pitanja detalja i metoda razrađuju poslovođa i direktor, a ako je potrebno još i tehničko odjeljenje.

Postupci prenošenja podataka mogu u malim kompanijama biti jednostavni. Ustanovljeni rutinski poslovi mogu se lako mijenjati. Problemi se rješavaju diskusijom među onima kojih se tiču, tako da je kancelarijski posao minimalan. Ovaj sistem sasvim dobro funkcionira.

Međutim, upravo ovaj nedostatak formalnih postupaka predstavlja slabost. Male kompanije će vas češće ostaviti na cjeđilu nego velike. One su prilično nemarne u održavanju obećanih rokova isporuke. Zavise od poslovođa u pogledu planiranja, ali ovi ponekad svoj zadatak ne obavljaju dobro. Poslovođe imaju previše zadataka, ili pak nisu sposobni za pravilno planiranje. Gotovo završeni poslovi znaju katkada zapeti zbog pomanjkanja malih dijelova na koje se zaboravilo. Situacija.se može popraviti uvođenjem čvršćih formalnih procedura, iako to povećava platni fond. Pojedine male kompanije imaju tako slabu evidenciju da mušteriji ne mogu reći kako napreduje njen posao ako netko ne ode u pogon da tamo to pogleda.

Kontrola proizvodnje u srednjim kompanijama i u pojedinim tvornicama velikih kompanija

Organizacija ne mora biti naročito krupna da bi formalna procedura kontrole proizvodnje postala neophodna. Do te tačke stižemo svakako mnogo prije nego što dosegnemo brojku od 1000 zaposlenih. U kompanijama sa 1000 do 3000 ljudi kontrola proizvodnje (uključujući tu i vođenje skladišta i unutrašnjeg transporta) zahtijeva između 25 i 150 službenika, a možda i više. Sad je kompanija već tako velika da se grupa za kontrolu proizvodnje dijeli na više manjih grupa, svaka s ograničenim funkcijama. Informacije i upute prenose se pismeno. Međutim u kompanijama srednje veličine još uvijek postoji znatan kontakt između grupa koje obavljaju različite funkcije. Manji problemi mogu se brzo raspraviti, tako da nije teško uspostaviti koordinaciju.

Paralelno s rastom kompanije stanovite se funkcije ponekad odvajaju od odjeljenja za kontrolu proizvodnje. Ovo odjeljenje obično kontrolira stanje zaliha gotovih proizvoda kod malih kompanija, ali ne i kod velikih. U izvjesnom času, u toku razvitka kompanije, kontrola nad zalihama gotove robe izdvaja se iz kontrole proizvodnje.

I kontrolu nad sirovinama također ćemo vjerojatnije zateći kao dio kontrole proizvodnje u malim kompanijama nego u velikim. Međutim ova se funkcija ne izdvaja tako brzo niti tako redovno kao kontrola gotovih proizvoda. Ona čak i u nekim velikim kompanijama ostaje u okviru odjeljenja za kontrolu proizvodnje.

Izvorno planiranje proizvodnje (tj. određivanje količine proizvodnje za artikle koje prvi put izrađujemo) također ima tendenciju da postane zasebna funkcija. U mnogim srednje velikim kompanijama izvorno planiranje izvršava posebna grupa u okviru odjeljenja za kontrolu proizvodnje. U drugim kompanijama iste veličine ovo planiranje se nalazi potpuno izvan tog odjeljenja.

Postupci kontrole proizvodnje u srednje velikim tvornicama kompanija s više tvornica obično su više formalistički i krući nego što su u nezavisnim tvornicama iste veličine. Jedan je od razloga u samom rukovodećem kadru vezanih tvornica srednje veličine. To je osoblje radilo u većim tvornicama iste kompanije, pa je naviklo na jaču kontrolu koja je obično posljedica potpunije razvijene proceđure.

Kod kompanija u kojima se provodi kupovanje od tvornica-posestrima moglo bi se pomisliti da će zbog ove vezane prirode poslovanja tvornice-kupci biti od tvornica-prodavača slabije uslužene nego vanjske mušterije. Međutim u većini tvornica koje autor poznaje tvrdi se da je situacija upravo obrnuta. Afilirane tvornice postavljaju veće zahtjeve nego vanjski kupci. A kp.d jedna tvornica mora u pogledu narudžbi iz tvornica-posestrima konkurirati s vanjskim tvornicama, obično je povoljnija u ponudi. Tvornica-posestrima očekuje bolje usluge, računaju da mogu mijenjati rokove i projekte, kao i da će tvornica-prodavač apsorbirati njihove troškove. Zbog svega toga može se dogoditi da će u poslovanju između afiliranih tvornica kontrola proizvodnje biti teža.

U doba visoke konjunkture izvjestan broj kompanija posvećuje veću pažnju vanjskim mušterijama i prisiljava svoje tvornice da odbijaju narudžbe tvornica-posestrima ako imaju previše porudžbina. To se radi uz obrazloženje da vanjskim kupcima treba pružiti što bolji servis, kako bi se i dalje zadržale njihove narudžbe. Kad zatim konjunktura popusti, poslovanje tvornica-posestrima može se opet internim administrativnim aktom vezati, tako da će tvornice-prodavači unutar iste kompanije i nadalje poslovati »punom parom«. Međutim takva prak sa vrlo malo utječe na kontrolu proizvodnje, iako bi zapravo morala smanjiti probleme koje kontrola mora rješavati u nastojanju da izbalansira proizvodnju.

Organizacione sheme na idućim stranicama omogućit će čitaocu da dobije predodžbu o organizacionoj strukturi za rad kontrole proizvodnje. Sheme prikazuju razne vrste podređenih odjela koji su potrebni u kompanijama sređnje veličine. Sve sheme su uzete iz tvornica koje imaju između 1000 i 3000 namještenika. Radi jednostavnosti prikazani su samo oni dijelovi organizacije koji se tiču kontrole proizvodnje i s njom usko povezanih funkcija.

Na slici 5—1 vidimo organizaciju kontrole proizvodnje Union Special Machine kompanije, koja proizvodi šivaće strojeve za industrijsku upotrebu. Odjeljenje za kontrolu proizvodnje zove se »Odjeljenje za proizvodnju«. Kombinacija zadataka povjerenih kontroli proizvodnje većim je dijelom tipična, iako je neobično to što su uključeni studiji rada i kontrola vremena. »Proizvodno odjeljenje« Union Speciala također kontrolira sav inventar gotovih proizvoda, uključujući i zalihe po svim velikim stovarištima što ih kompanija ima u raznim krajevima zemlje. Ovaj se zadatak inače rijetko kada povjerava kontroli proizvodnje. U Union Special kompaniji tehničko odjeljenje odgovorno je za konstruiranje proizvoda, pokusno (ali ne i konačno) usmjeravanje, konstrukciju alata i za katalog poduzeća. Odvojeno odjeljenje za razvoj (prikazano u shemi pod direktnom kompetencijom potpredsjednika kompanije) odgovorno je za razrađivanje novih proizvoda, uključujući i izradu »probnih« modela.

Slika 5—2 prikazuje organizaciju kontrole proizvodnje u McCulloch Motors kompaniji koja proizvodi tračne pile. U shemi je neobično smještanje prijema materijala i skladišta sirovina u nabavno odjeljenje. Nije sasvim uobičajeno industrial engineering. i kontrolu proizvodnje imati pod istim rukovodstvom, ali to nije ni sasvim iznimno. Mada McCulloch ne pripada velikim kompanijama, njena organizacija kontrole proizvodnje pokazuje znatnu sličnast s organizacionom shemom mnogih velikih kompanija. Za svaki važniji proizvod (kompanija ih ima više nego što je prikazano na shemi kao A i B) postoji posebni odjeljak u organizaciji kontrole proizvodnje. Mala grupa službenika obavlja analizu opterećenja po strojevima (količina rada koja otpada na razne tipove strojeva). Druga grupa bavi se operacijama koje su date izvan poduzeća u podugovor. Treća i četvrta grupa obavlja tehničke promjene i rješava probleme alata. Većinu ovih grupa nalazimo uglavnom u velikim kompanijama, ali ne u kompanijama srednje veličine.

• PODPREDSJEDNIK KOMPANIJE
• Direktor tvornice
• Tehničko odjeljenje za razvoj
• Nobava
  Tvornica
  Proizvodnja
  Projektno odeljenje
  Kontrola
• Studija vremena
  Kontrola proizvodnje terminiranje dispečiranje praćenja vremena
  Centralna alatnica
  Konirola skladišia gotovih proizvoda
  Kontrola sirovina i delova
  Otprema i primanje

Slika 5-1. Organizaciona shema odjeljenja za kontrolu proizvodnje prt JJnion Special Machine kompaniji.

Izostavljeno iz prikaza

Navodimo još nekoliko sistema drugih kompanija, koji će ilustrirati razlike u proceduri kontrole. rnternational Business Machines, proizvodač raznih aparata i elektronskih komputera, daje svom odjeljenju za kontrolu proizvodnje u zađatak planiranje, analizu promjena u engineeringu proizvodnje, sisteme proizvodnje, analizu postupaka, skladišta, prodajna stovarišta, prijem, otpremu, promet i planiranje sirovina.

Američka Radio-korporacija (Radio Corporation of America) centralizira u odjeljenju televizije kontrolu nad tvornicama pri odjeljenju za kontrolu proizvodnje i materijala. To odjeljenje ima pet sekcija: (1) primanje i raspoređivanje narudžbi, (2) naručivanje i planiranje materijala, (3) planiranje i terminiranje proizvodnje, (4) koordinaciju proizvodnje i (5) kontrolu zaliha. Pojedinačne tvornice imaju vlastita lokalna odjeljenja za kontrolu proizvodnje koja su zadužena kontrolom prijema i uskladištavanjem materijala, kontrolom nad materijalom u procesu, skladištima, otpremom i transportom.

• PODPREDSJEDNIK ZA PROIZVODNJU
• Planiranje
  Analiza opterećenja strojeva
  Vanjske operacija
• Kontrola proizvodnje
  Industrial engineering
  Metode i standardi
  Raspored
  Analiza troškova
  Obrada
• Koordinacija
  Tehničke promene
  Alati
• Nabava
  Prijem
  Skladištenje sirovina
• Proizvod A
  Terminski planovi
  Požurivanje
  Rukovanje materijalom
• Proizvod
  Terminski planovi
  Požurivanje
  Rukovanje materijalom

Slika 5-2. Organizaciona shema odjeljenja za kontrolu proizvodnje kompanije McCulloch Motors.

Izostavljeno iz prikaza

Link-Belt kompanija u svojoj tvornici u Chicagu dodjeljuje kontroli proizvodnje planiranje, terminiranje, skladišta, prijem i otpremu. Izostavljena je kontrola prijema i tvornički transport.

Odjeljenje za kontrolu proizvodnje pri Timken Roller Bearing kompaniji odgovorno je za planiranje, terminiranje, kontrolu sirovina, kontrolu gotovih proizvoda, prijem i otpremu — uz isključenje izvornog usmjeravanja koje obavlja tehničko odjeljenje.

U nekoj drugoj kompaniji odjeljenje za kontrolu proizvodnje sabire troškovnike za svaki posao, pa kad su ovi završeni, prosljeđuje ih odjeljenju za obračun troškova. Prikupljanje podataka o troškovima rijetko je kada dužnost odjeIjenja za kontrolu proizvodnje. Ima kompanija koje povjeravaju poslove izvornog usmjeravanja odjeljenju za studij vremena, koje ne pripada ni odjeljenju za kontrolu proizvodnje ni tehničkom odjeljenju. Ovo je također rijedak slučaj.

Odjeljenje za kontrolu proizvodnje u kompaniji srednje veličine, koja proizvodi vijke i matice, uključuje planere, otpremnike, skladištare, prevoznike i kontrolore proizvodnje. U ovoj kompaniji planeri svakog mjeseca izrađuju nove glavne proizvodne planove, a planiraju i pojedinačne naloga za proizvodnju. Ako se izuzme izrada glavnih proizvodnih planova, ova kombinacija nije neuobičajena. Međutim ovdje je odjeljenje za kontrolu proizvodnje podređeno direktoru personalnog odjeljenja! To nije logično. Dobrom direktoru personalnog sektora potrebna su drugačija znanja i sposobnosti nego što treba da ih posjeduje dobar direktor kontrole proizvodnje. Vrlo će rijetko obje kvalitete biti sjedinjene u jednom čovjeku, a još će rjeđe taj čovjek imati dovoljno vremena da obje funkcije uspješno obavlja.

Neka vrlo velika kompanija stavlja kontrolu proizvodnje u sektor proizvodnog engineeringa. Neki manji proizvodač elektromehaničkih aparata stavlja kontrolu u sektor nabave. Proizvodač robe široke potrošnje podređio je kontrolu proizvodnje blagajniku da bi izbjegao sukobe između prodaje i proizvodnje u vezi s održavanjem stalnog nivoa proizvodnje.

Iz navedenih primjera može se sagledati kolike varijacije postoje u poslovima koji se dodjeljuju kontroli proizvodnje. Treba priznati da smo neke primjere odabrali zbog toga što su neobični, a neki su i nelogični.

Kontrola proizvodnje u velikim kompanijama

Velike kompanije imaju bez iznimke više tvornica. Gigantske, divovske kompanije često posjeduju i pedeset ili još više zasebnih tvornica. Kontrola proizvodnje vodi se u centralnom uredu, u svakoj od nekoliko većih grupnih direkcija, kao i u svakoj tvornici.

Kompleksna kontrola proizvodnje u gigantskim kompanijama. Gigantske kompanije (sa više od 25.000 zaposlenih) uvijek izrađuju veći broj proizvoda. U većini slučajeva organizirane su po većim sektorima, od kojih svaki proizvodi i prodaje potpuni asortiman robe svoje poslovne grane. Da navedemo samo nekoliko sektora kompanije General Electric (GE): motori i generatori, rasklopni uređaji i kontrolne ploče, transformatori, turbine, lokomotive, rendgen, kemikalije, građevni materijal, mjerila, lampe, air condition uređaji, elektronika, GE pribor, avionske gasne turbine itd.

U pogledu kontrole proizvodnje nema između ovih sektora nikakve veze. Ako se izuzme školovanje kadrova i konzultiranje, za kontrolu proizvodnje na nivou čitave kompanije nema nikakva posla. General Electric vodi u Crotonvilleu (država New York) svoju školu za rukovođenje, a ima u centru i kadrovsko odjeljenje za konzultiranje u engineeringu. Svakom sektoru, koji za to osjeća potrebu., pružaju se kursovi i pomoć u kontroii proizvodnje. Nijedan sektor ne mora, ako ne želi, koristiti ove usluge.

U divovskim kompanijama je slično. Između sektora gotovo i nema odnosa u smislu kontrole proizvodnje. Čak i kad neki sektor kupuje dijelove od drugog sektora, njegove narudžbe se terminiraju i tretiraju gotovo na isti način kao i-narudžbe vanjskih mušterija.

Međutim prije no što bismo došli do zaključka da između sektora u višetvorničkim kompanijama nema nikakvih odnosa u pogledu kontrole proizvodnje, pogledajmo kakva je situacija kod General Motors kompanije. Chevrolet je jedan od sektora General Motorsa (GM). Sam Chevrolet je velik koliko čitav General Electric. U njemu je zaposleno više od 200.000 ljudi. Iako je Chevrolet samo jedna grupa (sektor) GM-a, njegova veća odjeljenja i sama su prilično krupna. Odnosi između njegovih odjeljenja takvi su kakvi su i odnosi među sektorima drugih kompanija. Iako je sam krupan, i premda je samo ,sektor, Chevrolet ipak ima stanovitih odnosa s drugim GM sektorima. Karoserije Chevroleta izrađuje Fisher, sistem paljenja se dobiva od Delco-Remyja, svjećice od A-C, transmisije od sektora transmisija GM, i tako đalje. Ma koliko da je GM gigantska organizacija, kod njega postoje mnoge interne veze u pogledu kontrole proizvodnje.

I divovska kompanija International Harvester ima centralno odjeljenje za kontrolu proizvodnje koje služi čitavoj kompaniji kao sredstvo za kontroliranje dobave i zaliha. Ovo centralno odjeljenje, koje »pokriva« čitavu kompaniju, u stvari se zove »Nabava i skladišta«. Unutar toga odjeljenja postoje četiri podređena odjela: Pregled ponuda i narudžbi, Nalozi i raspodjela, Kontrola materijala i Nabave i zalihe za sektore.

Prva tri odjela .su štabne organizacije s djelokrugom za čitavu kompaniju. Ona određuju procedure, metode i stanđarde za operacije nabavki i zaliha čitave kompanije. Direktori nabave i zaliha po sektorima moraju provoditi politiku kompanije na nivou svoje tvornice.

Odjel za ponude i narudžbe izrađuje prodajna predviđanja i ponude za čitavu kompaniju. Odjel kontrole materijala, kroz organizaciju snabdijevanja i zaliha po sektorima, pretvara prodajne ponude u proizvodne programe i brine se o njihovom izvršenju. Ovaj odjel kontrolira i sve tvorničke zalihe, izuzev zaliha gotovih proizvoda. Odjel za naloge i distribuciju brine se za raspodjelu gotovih proizvoda kao i za same te proizvode.

Svaka tvornica ima, pod rukovođstvom kontrole materijala, odjeljenje za skladišta i proizvodnju. Osim toga ima

1 svoje odjeljenje za nabavu kao i vlastitog kontrolora za materijal koji se brine da se tvornički planovi u pogledu materijala poklapaju s generalnim planovima što ih određuje centralna kontrola materijala.

Pojedinosti o tome što radi odjeljenje za kontrolu proizvodnje na nivou čitave kompanije bit će iznesene kasnije. Sada ćemo prikazati tri djelatnosti kojima se bavi centralna grupa u gigantskoj kompaniji, ili u najvećim (ali ne gigantskim) kompanijama.

1. Centralno odjeljenje za kontrolu proizvodnje može služiti kao funkcionalni nadzornik odjeljenja kontrole proizvodnje na nižim stepenicama, ili čak i u sektorima koji proizvode međusobno različite proizvode. Ono se brine da niže grupe dobiju pomoć kad im je potrebna kao i da upotrebljavaju pravilne postupke. Osoblje iz centralnog odjeljenja posjećuje razne sektore i tvornice, raspravlja s njima o njihovim problemima i daje im sugestije za poboljšanje rada. Centralna kontrola proizvodnje može također voditi i obuku ili kursove, a može davati i preporuke o premještaju pojedinih ljudi iz kontrole proizvodnje u razna kontrolna odjeljenja ili sektore, u smislu njihovog unapređivanja.
2. Centralna kontrola proizvodnje zahvaća predložene planove raznih sektora i brine se da generalni planovi proizvodnje svih zainteresiranih sektora budu izvodivi i realni, naročito ako jedan sektor snabdijeva drugi.
3. Centralna kontrola proizvodnje vodi evidenciju radnog opterečenja pojedinih sektora ili tvornica, da bi — u slučaju potrebe — mogla preraspodijeliti naloge u cilju uravnotežavanja operacija. Ovaj se posao sastoji više od preraspodjele rada između tvornica istog sektora nego od preraspodjele između samih sektora. Drugačija je situacija kad imate podijelu sektora na geografskoj osnovi, a ne na temelju poslovne djelatnosti (grane). Naime, lakše je prebacivati naloge s jednog geografskog sektora na drugi nego s proizvodnje rendgenskih aparata na proizvodnju strojeva za pranje suđa. Normalno je da sektori proizvode različite artikle, tako da rad jednih ne možete prebacivati drugima.

Matične tvornice. Vidjeli smo da većina velikih i neke divovske kompanije imaju »glavnu« ili »središnju« tvornicu. To je njihova najstarija i najveća tvomica, koja se nalazi tamo gdje je lociran i glavni ured tvornice. Odjeljenje za kontrolu proizvodnje u matičnoj tvornici mora ponekad da obavlja dva posla: da služi kao odjeljenje za kontrolu proizvodnje u glavnoj tvornici i kao odjeljenje za kontrolu proizvodnje za čitavu kompaniju, u.stvarima za koje je takvo odjeljenje potrebno. Ovo odjeljenje središnje tvornice izvršava obje funkcije naročito onda kad ta tvornica snabdijeva dijelovima neke ili sve ostale tvornice iste kompanije.

Kontrola proizvodnje na riivou kompanije u velikim kompanijama. Velike kompanije — sa 5.000 do 15.000 zaposlenih — imaju manje sektora po poslovnim granama nego divovske kompanije. Ukoliko su organizirane poput divovskih kompanija po ooslovnim granama, u njima nema rnnogo odnosa u djelatnosti kontrole proizvodnje na nivou čitave kompanije. Zato — kao i u divovskim kompanijama — ni ovdje ne mora postojati odjeljenje za kontrolu proizvodnje za čitavu kompaniju.

Velike kompanije često su slične sektorima divovskih kompanija: djeluju samo u većoj poslovnoj gram, ali imaju više tvornica. Tvornice se mogu (1) specijalizirati po pojedinim proizvodima, (2) mogu upotrebljavati dijelove ili materijale kojima će ih snabdijevati tvornica-posestrima, (3) mogu vzrađivati dijelove za druge tvornice ili (4) mogu izrađivatr iste proizvode kao i tvornice-posestrime.

U slučaju 1, kad se pojedine tvornice specijaliziraju po proizvodima, ima malo odnosa s drugim tvornicama. Njihova se proizvodnja uopće ne kontrolira iz odjeljenja za kontrolu proizvodnje za cijelu kompaniju.

Slučaj 2, gdje se upotrebljavaju proizvodi tvornice-posestrime, i slučaj 3, gdje se izrađuju proizvodi za tvornice-posestrime,’predstavljaju dva aspekta iste situacije. Ovdje je potrebna kontrola centralnog ureda, naročito ako je u pitanju više tvornica. Generalne proizvodne planove tvornica koje upotrebljavaju dijelove nećete odobriti dok ne ustanovite kako će ti planovi utjecati na tvornice koje proizvode odnosne dijelove. Zatim, kad ste ove generalne planove odobrili, oni postaju obavezni za sve tvornice. Ako jedna od tvornica zapadne u teškoće i ne može izrađiti planirani volumen, to utječe i na planove ostalih tvornica, pa se zbog toga samo centralnoj kontroli proizvodnje dozvoljava da mijenja planove.

Centralna kontrola proizvodnje izrađuje i planove isporuke proizvoda vanjskih kompanija od kojih kupujete robu. Centralna kontrola proizvodnje javlja kompaniji-prodavaču vrijeme, mjesto i količinu robe koju treba da dostavi određenim vašim tvornicama.

Treba primijetiti da u slučajevima 2 i 3 centralna grupa za kontrolu proizvodnje nije samo savjetodavna grupa. Ona izrađuje sve planove za koje je potrebna koordinacija među tvornicama. Ona i stvarno obavlja izvjesne poslove kontrole proizvodnje. Ta grupa izvršava poslove koje ne rade i ne mogu dobro raditi pojedine tvornice u svojim individualnim odjeljenjima za kontrolu proizvodnje.

U slučaju 4 imamo više tvornica s proizvodnjom iste robe. Kompanija U. S. Steel ima valjaonice u Pittsburghu, Garyju, Birminghamu, Genevi (sve u državi Utah) i u Morrisvilleu (država Pennsylvania). Kompanija Alcoa ima tvornice u mjestima Alcoa (Tennessee), Bridgeport (Connecticut), Davenport (Iowa) i Los Angelesu. Obje kompanije imaju barem još po desetak drugih tvornica za proizvodnju čelika i aluminija. Vrlo malen broj proizvoda i jedne i druge kompanije proizvodi se samo u jednoj tvornici. Neki se proizvodi izrađuju u više tvornica.

Kad stigne neka narudžba, kojoj će ‘se tvornici dati u posao? Idealno bi bilo da se povjeri onoj koja je najbliža. kupcu. Zašto se ne bi odredila prodajna područja pa da sve narudžbe s tog teritorija idu u tvornicu za to područje? Kao ideja to ne zvuči loše, pa se do izvjesne mjere tako i postupa.

U. S. Steel kompanija sigurno neće otpremiti robu iz. Youngstowna u državi Ohio u Chicago, kad u neposrednoj blizini ima svoje tvornice u South Chicagu i Garyju. Ali ona. u rijetkim slučajevima ipak to radi. Niti jedna od tvornica kompanije U. S. Steel ne proizvodi sve artikle. Ima nekih koji se izrađuju u Youngstownu, a ne u Chicagu. Za te artikle narudžba iz Chicaga bit će poslana u tvorniou u Yotungstownu.

Da biste bili sigurni da će narudžbe za proizvode koje se izrađuju u dvjema ili u više tvornica ići u najpovoljnije tvornice, morate imati centralno rasporedno mjesto (clearinghouse). Najbolje bi bilo da to bude najbliža tvornica. Ali moglo bi se svakom prodajnom uredu odrediti u kojoj tvornici će naručiti određene proizvode. Prema tome, možda vam centralni ured za kontrolu proizvodnje uopće nije potreban.

Međutim takav je ured neophodan zbog osciliranja u po~ slovima i radnom opterećenju. Ako su čikaške tvornice U. S. Steel kompanije pune posla, dok njene tvomice u području Pittsburgha traže posao, onda će biti uputno da narudžbe iz Louisvillea (koji je biiži Chicagu) pošaljete u Pittsburgh, a ne u Chicago. Centralni ured za kontrolu proizvodnje ima evidenciju o radnom opterećenju svih tvornica. Ako opterećenje postane veoma poremećeno u ravnoteži, ured će prebaciti nove narudžbe u tvornice koje nisu zatrpane poslom. Međutim, do ovog prebacivanja ne dolazi tako često, jer direktori sektora na područjima s dobrom konjunkturom ne vole da njihove tvornice prepuštaju poslove nekom drugom sektoru koji nema toliko lispjeha.

Centralni ured je osim toga potreban i radi poslovanja s nar.učiocima koji i sami imaju više tvornica. Uzmimo da kompanija Alcoa ima veliku narudžbu aluminijskih ploča za firmu Lockheed ili North American za izradu njihovih aviona. Lockheed želi da se izvjesna količina ploča pošalje u Los Angeles, druga u .Atlantu, a ostatak u druga mjesta. North American opet hoće da mu se roba pošalje u Los Angeles, Columbus, i druga mjesta. Lokacije ovih narudžbi po tvornicama moći ćete bolje izvršiti ako imate jedno centralno odjeljenje koje prati opterećenje pojedinih vaših tvornica i odlučuje u koju će se poslati određena narudžba.

U slučaju 4, kao i u slučajevima 2 i 3, centralno odjeljenje za kontrolu proizvodnje ima neke zadatke koje samo obavlja. Ono može imati i savjetodavnu zadaću prema nižim stepenicama kontrole, ali u svakom slučaju ima određene vlastite zaaatke s područja kontrole proizvodnje.

Kontrola proizvodnje u velikim individualnim tvornicama

Kontrola proizvodnje u velikim individualnim tvornicama, bilo da su samostalne kompanije ili pak pojedinačne tvornice neke kompanije s više tvornica, predstavlja velik posao koji ponekad zahtijeva i stotine službenika. Odjeljenje za kontrolu proizvodnje je podijeljeno na više većih i manjih odjela, od kojih svaki treba da izvršava specifične funkcije.

Sve direktive, uputstva, sporazumi, planovi, promjene planova i promjene projekata moraju se izrađivati u pismenom obliku. Morate odrediti formalne postupke i njih se tačno pridržavati. Neke velike kompanije izdaju priručnike s uputama kojima se objašnjavaju interne procedure. Takvi priručnici ponekad obuhvaćaju. na stotine stranica, a mogu čak biti i u više svezaka. Za prenošenje informacija redovnim kanalima konstruiraju se specijalni formulari. Prije nego što će planovi postati obavezni, moraju imati odobrenje rukovodilaca svih odjeljenja koja će po njima raditi.

Odjeljenja za kontrolu proizvodnje u velikim kompanijama obično su ograničena isključivo na funkcije kontrole proizvodnje. Ona se samo izuzetno brinu o procjeni troškova, naručivanju alata ili izvornom planiranju; ona ne vode ni skladište sirovina niti imaju bilo kakve veze s nabavkama.

Tzv. »policijska« funkcija kontrole proizvodnje — nadziranje tehničkog, nabavnog i drugih odjeljenja — nije tako važna u velikim kompanijama. Umjesto toga, kad god dva odjeljenja moraju uskladiti svoj rad, ona se sastanu, razmjene mišljenja o zadacima i slože se u rokovima za dovršenje posla koji otpada na svako od njih. Dogovoreni rokovi smatraju se kao »obećani« rokovi i obavezni su. Uprava kompanije očekuje da će svako odjeljenje održati rokove koje je obećalo.

Ako se složi s datumom izrade nacrta, tehničko odjeljenje pokrenut će sve sile da nacrte izradi u roku. Ako nabava obeća da će stanoviti materijal biti u tvornici u određeni dan, on mora stići. Odjeljenje alata mora na vrijeme osigurati alate. U velikim kompanijama ne očekuje se od odjeljenja za kontrolu proizvodnje da neprestano forsira ostala odjeljenja da se pridržavaju termina. Ako neko odjeljenje ne održi obećani rok, ono za taj propust odgovara najvišem rukovodstvu. Rukovodstvu je dobro poznato da će — ako jedno odjeljenje zapne u radu — doći do zastoja i u svim drugim odjeljenjima koja zavise od tog rada.

»Opterećivanje« tvornica postaje važna funkcija u kontroli proizvodnje u velikim kompanijama. »Opterećivanje« (o čemu ćemo govoriti kasnije) znači staranje o tome da buduća proizvodnja popunjava kapacitete tvornica. Perspektivno opterećenje tvornice ili pojedinog odjeljenja može biti preveliko ili premaleno. Kontrola proizvodnje »prevodi« privremene planove na jezik zahtjeva tvorničkih kapaciteta. Ako se u perspektivi predviđa previše ili premalo posla, o tome se izvještava rukovođstvo. Planovi se usklađuju prije no što će se odobriti »temeljni« planovi. Katkada, međutim, rukovodstvo može odlučiti da se prilagođavanje izvrši na kapacitetima, tako da privremeni planovi ostaju na snazi.

Pošto su odobreni temeljni planovi, kontrola proizvodnje izrađuje detaljne planove potreba u radnoj snazi za svako odjeljenje. Ovi su planovi potrebni radi budžetiranja i angažiranja novih ljudi. Sekcija odjeljenja za kontrolu proizvodnje posvećuje svoje vrijeme upravo ovoj vrsti opterećenja.

Odjeljenja za kontrolu proizvodnje u velikim kompanijama vjerojatno će imati dvije glavne grupe. Jedna grupa prima narudžbe za izradu proizvoda, dok druga razrađuje i razašilje direktive pogonima.

Grupe za prijem narudžbi u odjeljenju kontrole proizvoda. Grupa za prijem narudžbi dijeli se po poslovnim granama. Svaka poslovna grana ima svoje osoblje za kontrolu proizvodnje. Na primjer, proizvođač električnih naprava može u istoj tvornici izrađivati strojeve za pranje suđa i za pranje rublja. Narudžbe strojeva za pranje suđa šalju se grupi odjeIjenja za kontrolu proizvodnje, dok narudžbe strojeva za pranje rublja drugoj grupi. Svaka specijalizirana grupa u odjeljenju za kontrolu proizvodnje trebuje dijelove i materijal za svoje proizvode i postavlja terminske planove izrade dijelova. Ako se proizvodnjom njenih artikala bave čitava tvornička odjeljenja, onda ova grupa izdaje direktive tvorničkim pogonima.

• DIREKTOR ODJELJENJA ZA PLANIRANJE PROIZVODNJE
• Sekretar
  Pomoćnik direktora
  Tehnički koordinator
  Administrtivni službenik
• Tehnički koordinator
  Planer inženjer
  Tehnolog inženjer
• Opći rukovodilac
  Rukovodilac za ulaz naloga
  Rukovodilac pomoćnik
  Rukovodilac za talionicu i valjaonicu
  Rukovodilac za planiranje i kontrolu zaliha
  Rukovodilac pomoćnik
  Inženjer planer
• Opći rukovodilac
  Rukovodilac za hladnu redukciju
  Rukovodilac za površinsku obradu ploča i servis
  Rukovodilac za površinsku obradu lima i servis
  Rukovodilac pomoćnik
  Inženjer planer
• Rezervne narudžbine
  Umnožavanje
  Daktilograf
  Kartoteka
  Dostavljač
• Evidencija proizvodnje
• Dispečer transporta
  Evidencija proizvodnje
  Daktilograf
  Korespodent za naloge
• Evidencija proizvodnje
  Daktilograf
  Korespodent za naloge
• Evidencija proizvodnje
  Daktilograf
  Korespodent za naloge

Slika 5-3 Organizaciona shema odjeljenja za kontrolu proizvodnje u tvornici Fairless u Morrisvilleu (Pennsylvania), ogranku U.S. Steel korporacije

Izostavljeno iz prikaza

• POTPREDSJEDNIK KOMPANIJE
• Direktor za temeljni plan
  Glavni direktor proizvodnje
  Konstruktor
• Glavni koordinator projekta (posebno za svaki veći projekat)
  Koordiniranje projekta
  Koordiniranje tehničkih izmena
  Glavni terminer
• Rukovodilac za kontrolu proizvodnje
  Analiza proizvodnog opterećenja
  Studija vremena (ne plaća se po komadu)
  Kontrola direktnih sati
  Terminiranje proizvodnje
• Direktor operativne proizvodnje
  Direktor proizvodnje
  Pogonski direktor za svaki projektor
  Rukovodilac za kontrolu proizvodnje sektora
  Rukovodioci izrade montaže
• Rukovodilac materijala
  Kupovanje i vanjska izrada velikih sekcija aviona
  Vanjska proizvodnja pojedinih dijelova
  Prijem
  Skladište
  Transport
• Glavni kontrol kvaliteta
  Šef kvalitetne kontrole za svaki projekat
  Funkcionalno ispitivanje
• Ispisivanje naloga (poseban odjela za svaki projekat)
  Predstavnik za izmjene nacrta
• Izračunavanje potreba
  Izmjene nacrta ispisivanje naloga
  Tok linije
  Trebovanje kupovnih dijelova
• Radničke kontrolne grupe (po jedan za svaku radionicu)
• Izveštaj o niveliranju opterećenja
  Ekspediteri (posebno za svako skladište)
• Opterećenje i oprema pojedinih sektora
  Kontrola proizvodnje i kvalitete dijelova
  Decal kontrola
  Nabavka i iskušavanje alata
  Vanjsko spremište

Slika 5-4. Organizaciona shema odjeljenja za kontrolu proizvodnje u Burbank tvornici (Lockheed Aircraft korporacija).

Izostavljeno iz prikaza

Montaža se obično obavlja u specijaliziranim odjeljenjima jedne poslovne grane. Međutim, dijelovi za više poslovnih grana izrađuju se u jednom ili u dva velika odjeljenja za izradu dijelova. Ako je tako, nalozi za izradu dijelova neće ići direktno odjeljenjima za izradu dijelova. Razne grupe po poslovnim granama (unutar odjeljenja za kontrolu proizvodnje) ispostavljaju svoje naloge za dijelove jednoj drugoj vrsti podređene grupe u odjeljenju za kontrolu proizvodnje.

Pogonske grupe u odjeljenju za kontrolu proizvodnje. Ova druga vrsta grupa specijalizirala se po proizvodnim odjeljenjima, odnosno pogonima. Kontrolna grupa za automatske uvijače, na primjer, prima trebovanje za dijelove od više planera po granama. Ona objedinjuje sva ta trebovanja i obrađuje operativni plan za odjeljenje automatskih uvijača, po kom će se planu izraditi svi dijelovi potrebni za finalni proizvod.

Kompanija koja proizvodi električne kućanske aparate može imati nekoliko poslovnih grana, ali samo jednu radionicu za obradu metalnih ploča. Naloge u pogledu dijelova koje izrađuje ova radionica, a koji se ugrađuju u razne miksere, pržilice, aparate za pečenje kolača, prženje kruha itd., izrađuju službenici u proizvodnim sekcijama koje se bave tim pojedinim artiklima. Nalozi ne idu izravno u radionicu za obradu metalnih ploča, nego u ono odjeljenje za kontrolu proizvodnje koje izrađuje naloge za tu radionicu.

Grupa za kontrolu proizvodnje u ovoj radionici koordinira primljene naloge i postavlja operativni plan radionice. Ako u datom momentu kapacitet radionice ne može udovoljiti svim pristiglim nalozima, radionička sekcija za kontrolu morat će tražiti od drugih grupa da izmijene svoje zahtjeve.

Grupe za kontrolu proizvodnje u pogonskim odjeljenjima. Pored spomenutih dviju vrsta grupa za kontrolu proizvodnjeu centralnom odjeljenju za kontrolu proizvodnje tvornice, potrebna je i u svakom proizvodnom odjeljenju (pogonu) posebna grupa za kontrolu proizvodnje. Ove pogonske kontrolne grupe rade za centralno odjeljenje kontrole proizvodnje. Ali nije tako u svim kompanijama. Mjestimično su podređene šefu pojedinog pogona; ovome to omogućava direktnu kontrolu nad pogonom, a doprinosi i efikasnosti operative. Međutim, ovaj sistem prepušta završavanja poslova šefu i njegovim poslovođama. Poslovođa određuje koji će posao uzeti u postupak, koji će ga specifični strojevi izvršavati i koji će radnici na njemu raditi. Poslovođe moraju završiti poslove na vrijeme. Ukoliko se s tim principom nisu potpuno složili, neće moći izvršiti planove, pa će zbog. toga trpjeti i operacije u drugim odjeljenjima.

Organizacija kontrole proizvodnje u kompaniji Lockheed. Organizacije za kontrolu proizvodnje u velikim kompanijama previše su složene da bismo ih mogli prikazati malim shemama. Slika 5-4 prikazuje jako pojednostavnjenju organizacionu shemu kontrole proizvodnje u Lockheedovoj tvornici u Burbanku (Californija). Broj zaposlenih kreće se iznad 20.000, a više od 2.000 službenika je zaposleno ili je u tijesnoj vezi s djelatnošću kontrole proizvodnje. Svaki zadatak, naveden pod nazivom pojedinog odjeljenja u ovoj shemi, izvršava jedan odjel ili više podređenih odjela.

Temeljni planovi se izrađuju u odjeljenju za temeljne planove, koje je direktno podređeno jednom od potpredsjednika kompanije (vice-direktora). Planovi koji se ovdje rade predstavljaju bazu za rad odjeljenja za kontrolu proizvodnje. To odjeljenje je štabna jedinica koja stoji izravno pod direktorom proizvodnje. Ovdje postoji nešto što nije uobičajeno: način na koji ovo odjeljenje saobraća s onima na nižim stepenicama. Na slici 5-4 vidi se da glavni komandni lanac u proizvodnji vođi od generalnog direktora proizvodnje, preko direktora operativne proizvodnje, na šefove pogona i dalje do šefova odjela.

Montaža svakog pojedinog tipa aviona obavlja se u zasebnom odjelu, koji ima svog šefa (direktora) i vlastito odjeljenje za kontrolu proizvodnje. Ovo odjeljenje usmjerava i kontrolira sve montažne operacije na svom proizvodu. Ali nijedno montažno odjeljenje ne izrađuje dijelove koji su mu potrebni. Svi se dijelovi izrađuju u posebnom velikom odjeljenju za izradu dijelova, koje opet ima svoje posebno odjeljenje za kontrolu proizvodnje.

Ova odjeljenja za kontrolu proizvodnje po pogonima ispostavljaju naloge radionicama, ali ih ne terminiraju sve dotle dok im to ne kaže kontrolno odjeljenje cjelokupne proizvodnje. Ovo odjeljenje bavi se radnim opterećenjem svih odjeljenja. Prema njegovim planovima, odjeljenja dobivaju realna radna opterećenja koja se uklapaju u zahtjeve temeljnih planova. Ovo odjeljenje postavlja i planove za izradu dijelova i sastavaka, ali ne ispostavlja radne naloge radionicama. Planovi odjeljenja rade se pomoću indeksnog sistema koji je opisan u 14. i 20. poglavlju.

Kad je kontrolno odjeljenje za cjelokupnu proizvodnju postavilo planove, odjelne grupe za kontrolu proizvodnje stavljaju na naloge datume i predaju ih odjelu za kontrolu proizvodnje u svakom pogonskom odjeljenju. Sve ovo radi se mnogo prije nego što proizvod treba da bude izrađen. Na temelju toga radioničke kontrolne grupe mogu planirati potrebe u radnoj snazi i broj radnih sati za nekoliko tjedana unaprijed. Ova metoda dozvoljava znatnu elastičnost u puštanju naloga u rad. Ako neki nalozi, zreli za puštanje u rad, ne mogu iz bilo kog razloga biti uzeti u postupak, ubacit će se u rad drugi nalozi kako bi radionica ostala zaposlena. U rneđuvremenu će se nastojati da se i oni zadržani nalozi ubace u proizvodnju, a kad to pođe za rukom,. njihova će se izrada forsirati da bi bili na vrijeme gotovi.

Izvorno upućivanje poslova kod Lockheeda obavlja tehničko odjeljenje, a ne kontrola. proizvodnje. Nabava pripada djelokrugu direktora za materijal, koji je zadužen još i prijemom kao i svim skladištima za sirovine, dijelove i sastavke.

Direktori poslovnih grana

Direktori poslovnih grana postoje uglavnom u velikim kompanijama, naročito u onima koje proizvode artikle za široku potrošnju. Te kompanije proizvode mnoge srodne artikle i u velikim količinama. Njihovi se proizvodi gotovo uvijek rade za tržište, a ne po narudžbi.

Pod izrazom »poslovna grana« podrazumijeva se skupina artikala koji služe istoj ili sličnoj namjeni. Oni se i prodaju istim trgovinskim kanalima. Crosley kompanija, podružnica organizacije Avco, ima trinaest poslovnih grana, ne računajući proizvode za odbranu koje isporučuje državi. U grane za civilnu potrošnju pripadaju hladionici, kuhinjske sprave, bojleri, kućanski aparati za duboko smrzavanje, radio-aparati, televizori, automati za pranje, automati za sušenje, uređaji za klimatizaciju, kuhinjski ormarići, praonici, posude za smeee i aparati za pranje suđa. U svakoj od spomenutih grana ima više modela i tipova. Organizaciona struktura kompanije Crosley prikazana je na slici 5-5.

Direktori pojedine poslovne grane vode evidenciju o zalihama proizvoda svoje grane, i to kako u skladištima tvornice i kompanije, tako i na stovarištima po cijeloj zemlji. Oni prate prodaju i daju naloge za dalju proizvodnju onih artikala čija se zaliha smanjuje.

• Generalni direktor
• Pomoćnik generalnog direktora za elektrotehniku
  Pomoćnik generalnog direktora za priključke
  Pomoćnik generalnog direktora za vojne ugovore
• Direktor poslovne grane
  Projektno odeljenje
  Odjeli po proizvodima
  Priključci
  Elektronika
  Oprema za pranje rublja
  Klima − uređaji
  Kuhinjska oprema
• Direktor poslovne grane
  Nabavka
  Odjeli po proizvodima
• Proizvodnja
  Odjeli po proizvodima
• Odjeli po proizvodima
  Kadrovsko odeljenje
  Računovodstvo
• Prodajno odeljenje
  Odjeli po proizvodima

Slika 5-5. Shema prikazuje kako dieluju direktori proizvodnih sektora u tvornici Crosley (Avco korporacija).

Izostavljeno iz prikaza

Od direktora poslovnih grana očekuje se da paze i na mogućnosti za razvijanje novih artikala s područja svoje grane. U radu >s tehničkim sektorom predlažu da se konstruriraju novi proizvodi, ukoliko se ovi mogu izrađivati s troškovima koji će omogućiti formiranje prihvatljive prodajne cijene. Ako se traže nova ulaganja za te nove proizvode ili za izradu novih alata za njihovu izradu, potrebno je dobiti odobrenje rukovodstva. Direktori pojedine poslovne grane moraju također nastojati da pojednostavnjuju svoju granu, izbiegavajući prevelik broj veličina, vrsta, modela ili drugih varijacija.

Direktori grana ne prelaze u djelatnostima granice svojih područja. Direktor za automatske perače, na primjer, ne zadire u problematiku klimatizacionih uređaja.

U pojedinoj poslovnoj grani određena sekcija u odjeljenju za kontrolu proizvodnje bavi se samo proizvodima koji pripadaju nadležnosti direktora te grane. Direktori grana planiraju i terminiraju proizvodnju svojih gotovih proizvoda.

Sekcija kontrole proizvodnje za tu granu prima direktorov plan i razbija ga na trebovanja dijelova i sastavaka. Zatim predaje zahtjevnice proizvodno-kontrolnim grupama koje rade u tvorničkim odjeljenjima.

Direktori poslovnih grana ne koordiniraju između sebe zahtjeve koje svaki od njih postavlja tvornici. Koordinaciju sprovodi kontrola proizvodnje u vrijeme dok razrađuje temeljne planove (vidi 10. poglavlje). Kad bi direktori tražili od tvornice više nego što ona može proizvesti, moglo bi doći do trvenja. Zapamtite: svaki je direktor odgovoran za proizvodnju samo svojih artikala. U kompaniji Crosley kontrola proizvodnje kombinira traženja svih direktora u temeljnom planu. Sukobi se izglađuju tokom izrade temeljnog plana. U forsiranju svojih artikala direktori poslovnih grana smiju ići samo do ove tačke. Njima nije dozvoljeno požurivanje izrade njihovih artikala po tvorničkim odjeljenjima.

Raspoznajemo tipičan sistem velikih tvornica koji predviđa dvije glavne grupe u odjeljenju za kontrolu proizvodnje. Prva grupa prima liste traženih proizvoda od direktora poslovnih grana. To je grupa o kojoj smo raspravljali. Druga glavna grupa (tj. ljudi koji ispostavljaju naloge za izradu dijelova ili za montažu) nema mnogo neposredne veze s direktorima poslovnih grana.

Veličina odjeljenja za kontrolu proizvodnje

Koju veličinu treba da ima odjeljenje za kontrolu proizvodnje? Nema sigurnog odgovora. To zavisi, naravno, o efikasnosti odjeljenja, ali u još većoj mjeri i o tome koliko ste funkcija povjerili tom odjeljenju i koliko raznolikosti ima u njegovom radu. Po iskustvu autora, odnos između broja osoblja u kontroli proizvodnje i ukupnog broja zaposlenih kreće se izmedu 2 i 33 posto.

Kompanija sa 2 posto osoblja u kontroli proizvodnje povjerila je tom odjeljenju samo manji broj funkcija navedenih u glavi 1. U primjeru sa 33 postotka, u odjeljenju se obavljaju gotovo sve nabrojene funkcije, pa i još više. Tu je uključena i alatnica, održavanje postrojenja i industrial engineering. Druga kompanija, sa svega 3 posto svojih službenika u kontroli proizvodnje (uključujući industrial engineering) zapošljava 8 posto ljudi u nabavnom odjeljenju (to je neobično visok postotak). Ali njeno nabavno odjeljenje obuhvaća prijem, vođenje skladišta i otpremu.

U studiji o ovom problemu ukazano je da je odjeljenje za kontrolu proizvodnje zapošljavalo oko 2,5 posto svih namještenika, bez obzira na veličinu kompanije. Tu je, međutim, bio obuhvaćen samo ograničen broj funkcija kontrole proizvodnje. U drugoj stuđiji se navodi da je u kontroli proizvodnje bilo zaposleno 5,8 posto namještenika. U ekstremnim primjerima, neka je kompanija (proizvodnja po narudžbi, bez ponovljenih narudžbi) imala 10,2, a druga (farmaceutska industrija) 1,9 posto ljudi u kontroli proizvodnje. Prosjek u intermitentnim kompanijama iznosio je 6,7, a u kontinuiranim 3,2 posto. Veličina kompanije nije bila važna: proporcije su bile prilično jednake u velikim i u malim kompanijama.

Razmjer između 4 i 8 postotaka je najčešći. Ako je u kontroli proizvodnje zaposleno manje ođ 4 posto od ukupnog broja zaposlenih, onda je riječ o slijedećem: (1) kontrola proizvodnje izvršava se veoma efikasno, (2) kontrola nije adekvatna ili (3) kontrola obavlja vrlo malo funkcija. Ako u odjeljenju za kontrolu proizvodnje nađemo više od 8 posto zaposlenih, onda su gornji uvjeti u suprotnom smislu. Na primjer, u avionskoj industriji vrijedi kao pravilo razmjer od 10 do 15 posto zbog krajnje teških problema koji kontroli proizvodnje nameću dodatne zadatke. Visoki postotak naći ćemo i tamo gdje se često mijenjaju projekti ili termini. Nestandardni dijelovi također povećavaju ovaj razmjer, jer njihova proizvodnja traži više kancelarijskog rada nego stanđardni dijelovi.

Velika odjeljenja za kontrolu proizvodnje susreću se često u matičnim tvornicama kompanija koje imaju više tvornica. Budući da odjeljenje za kontrolu proizvodnje u matičnoj tvornici služi ujedno kao odjeljenje za kontrolu proizvodnje za sektor i kao odjeljenje za kontrolu vlastite proizvodnje, ono je veće nego što bi bilo kad bi služilo samo matičnoj tvornici.

Kontroliranje izdataka za kontrolu proizvodnje

Morate biti oprezni u pogledu oštrog kursa na snižavanje izdataka za kontrolu proizvodnje, jer ćete inače postići sniženje tih troškova ali na štetu dobre kontrole. Slaba kontrola proizvodnje izaziva druge troškove na više načina koji nisu neposredno vidljivi. Slaba kontrola uzrokuje nisku proizvodnju, veliki obujam materijala u procesu i visoke troškove za udešavanje, zbog nepotrebnih udešavanja. Često ćete zagubiti naloge u procesu, promašiti obećane rokove, imat ćete previše hitnih naloga, tako da će na kraju Ijudi postati netrpeIjivi a mušterije nezadovoljne. Slaba kontrola može biti tako skupa da poljuja čitavu kompaniju.

Možda vam se čini da ovim hoćemo reći kako uopće ne bi valjalo kontrolirati izdatke za kontrolu proizvodnje. To ne misiimo. Ali morate paziti na to da prividne, površne uštede ne bi bile premašene nevidljivim gubicima. Izdaci na kontrolu proizvodnje sastoje se od plaća, uredske opreme, sistema veze, formulara i uredskog prostora. Sve te izdatke, jednako kao i izdatke ostalih štabnih odjeljenja, treba kontrolirati, jer imaju tendenciju da se povisuju u periodima uspješnog poslovanja, ali ne opadaju kad dođe do smanjenja poslovanja.

Čini se da je budžetiranje najbolji način kontroliranja troškova za kontrolu proizvodnje. Sistem budžetiranja je uobičajen u velikim kompanijama, postaje sve češći u kompanijama srednje veličine, ali nije uobičajen u malim kompanijama. A kako da sastavimo budžet za kontrolu proizvodnje? Treba li njen budžet vezivati na opadanje poslova (tj. tako da se sredstva predviđena za kontrolu proizvodnje smanjuju ako posao opada)? Njeno radno opterećenje ne oscilira potpuno jednako kao vaš opseg planova. Jedan dio njenog rada slijedi obujam poslovanja, ali drugi dio ne. Opadanje poslova znači manje narudžbi i po broju i po obujmu, a često i dobivanje narudžbi za jedan ili dva komada nekog proizvoda. Manji broj narudžbi smanjuje i rad u kontroli proizvodnje, ali narudžbe za male količine zahtijevaju od kontrole proizvodnje gotovo jednak volumen posla kao i narudžbe za velike količine. Kad poslovi ne idu dobro, obično se nastoje držati što niže zalihe sirovina i gotovih proizvoda. Volumen rada kontrole proizvodnje čak će se i povećati zato što se za manje količine proizvoda mora izrađivati više internih naloga.

Mijenjanje veličine odjeljenja za kontrolu proizvodnje paralelno s privremenim promjenama u nivou poslovanja nije najpametnije rješenje, iako opadanje poslovanja — kad do njega dođe — pogađa sva odjeljenja, pa tako i ono za kontrolu proizvodnje. Ljude, koji su reducirani u toku slabijeg poslovnog perioda, izgubite zauvijek, a potrebno je mnogo vremena dok se u posao uhodaju novi ljudi koji su angažirani kad je poslovanje opet krenulo naprijed. Zato je racionalnije držati na spisku sve osoblje u kontroli proizvodnje, čak i za vrijeme kratkih sezonskih opadanja poslova. Dobar budžet će ovo i predvidjeti, pa neće inzistirati na nepametnim redukcijama. U 15. poglavlju vratit ćemo se na pitanje postavljanja budžeta za kontrolu proizvodnje.